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Dem vorliegenden Beitrag liegt ein Verständnis von unternehmerischer Verantwortung zugrunde, das sich auf die Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen bezieht. Verantwortung bedeutet, Rede und Antwort für diese Auswirkungen zu stehen – also Kommunikation. Bevor jedoch nach außen kommuniziert werden kann, müssen im Unternehmen die Voraussetzungen für verantwortliches Entscheiden und Handeln geschaffen werden. Dies wird durch ein systematisches Wertemanagement ermöglicht, das einerseits auf eine gezielte Veränderung der Unternehmenskultur abzielt, durch die Verhalten informell gesteuert wird, und andererseits auf das Aufstellen konkreter Regeln, Vorschriften und Richtlinien. Im Fokus steht die besondere Rolle der internen (CSR-)Kommunikation für die erfolgreiche Umsetzung eines Wertemanagements. Am Beispiel der Fraport AG wird illustriert, wie die Umsetzung des im Jahr 2003 eingeführten wertebasierten Compliance-Managements zu messbaren Erfolgen geführt hat.

Die persönliche Agilität von Mitarbeitern und Führungskräften gilt laut verschiedenen Studien als einer der wichtigsten Befähiger für eine agile Organisation. Die individuellen Fähigkeiten, in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erfolgreich zu agieren, sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für agile Unternehmen sowie ein individueller Karrierefaktor. Das vorliegende Kapitel führt aus, was agile Menschen konkret auszeichnet, wie ein verändertes Führungsverständnis im Kontext von Agilität und digitaler Transformation aussieht (agile Führung, Führung 4.0) und bietet praxisnahe Tipps zur Umsetzung. Die Paradigmenwechsel der VUKA-Welt werden erklärt und die neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihnen abgeleitet. Über die Komponenten des 7-V-Modells (Kapitel 6) hinaus ist für persönliche Agilität ein agiles Mindset und weitere Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen erforderlich. Diese zusätzlichen Anforderungen, die an agile Mitarbeiter und agile Führungskräfte gestellt werden, werden differenziert nach Agilitätslevel beschrieben. Denn ob ein Mensch in einer ganzheitlich agilen holokratischen Organisation arbeitet oder in einem eher traditionellen hierarchischen Umfeld, das agiler arbeiten möchte, hat großen Einfluss auf die gestellten Anforderungen. Der Leser erhält Tools zur persönlichen Standortbestimmung und viele Anregungen zur Umsetzung im Arbeitsalltag.