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Die Themen Compliance und wertebasiertes unternehmerisches Handeln sind spätestens seit dem sogenannten „Abgasskandal“, der den Volkswagen-Konzern bereits Strafzahlungen und Schadensersatz in Milliardenhöhe kostete, auch in Unternehmen des Mittelstands und bei Verbrauchern präsenter denn je.
Im Juni 2018 verhängte die Staatsanwaltschaft Braunschweig im Zusammenhang mit der Manipulation von Abgaswerten ein Bußgeld i. H. v. einer Milliarde Euro gegen Volkswagen. Anfang 2017 einigte sich VW mit dem US-amerikanischen Justizministerium auf einen Vergleich, der die Zahlung von 4,3 Mrd. US-Dollar (2,8 Mrd. Dollar Strafzahlungen, 1,5 Mrd. Dollar für zivilrechtliche Bußgelder) vorsieht. Durch weitere Vergleiche mit Kunden und Autohändlern in den USA belaufen sich die Gesamtkosten für Strafen, Bußgelder und Vergleichszahlungen auf etwa 25 Mrd. Dollar. Daneben sind weitere Kosten aus der Dieselaffäre zu erwarten, die sich im Wesentlichen aus dem Kapitalmarktrecht (ggf. versäumte Ad-hoc-Mitteilungen), aus Schadensersatzklagen, Motornachrüstungen und eventuell weiteren Strafzahlungen in anderen Jurisdiktionen ergeben. Hinzukommen die Kosten für die Aufarbeitung der Vorgänge und die sogenannte „Remediation“ des Compliance-Management-Systems (CMS), die der Gesamtschadenssumme ebenso zuzurechnen sind, wie die internen Kosten (Prozessverbesserungen, Management Attention etc.).
Der „Dieselskandal“ und seine Folgen belegen damit eindrucksvoll die Relevanz der Compliance.
Um die Antwort zu der Frage nach der Notwendigkeit von Compliance- Management für mittelständische Unternehmen gleich vorweg zu nehmen: ja, auch mittelständische Unternehmen tun gut daran, sich mit Compliance-Management auseinander zu setzen. Die Notwendigkeit für Compliance-Management verstanden als die Sicherstellung von Compliance, d. h. der Einhaltung gesetzlicher Regelungen, von Soft Law sowie interner Regeln und Verhaltensstandards, ergibt sich bereits allein aus der Verantwortung der Unternehmensleitung, das Unternehmen vor Bedrohungen zu schützen und den Fortbestand des Unternehmens sowie die Kooperationsbeziehungen mit den verschiedenen Stakeholdergruppen langfristig zu sichern. Anders formuliert: Compliance-Management ist Risikomanagement und somit von strategischer Bedeutung für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung (good Corporate Governance) – in Großunternehmen wie in mittelständischen Unternehmen. Einzig die Frage nach dem „Wie“ von Compliance-Management in mittelständischen Unternehmen hat ihre Berechtigung.
Compliance Governance
(2020)
Für die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit eines Compliance-Management-Systems (CMS) – und damit verbunden, einer guten und verantwortungsvollen Corporate Governance – ist die Compliance Governance von fundamentaler Bedeutung. Damit sind passende Compliance-Strukturen und eine positive Compliance-Kultur gemeint, die in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken. Im vorliegenden Beitrag wird dieser Themenkomplex aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Zunächst nimmt Stephan Grüninger eine Begriffsbestimmung zur „Compliance Governance“ vor (1.3.1), um darauf aufbauend die wesentlichen Erfolgsprinzipien wirksamer Compliance-Struktur und -Kultur aus betriebswirtschaftlicher und organisationstheoretischer Perspektive herauszuarbeiten (1.3.2). Der Kontrolle und Aufsicht im Rahmen einer guten „Compliance Governance“ kommt eine wichtige Funktion zu, so dass Roland Steinmeyer darauf aufbauend (1.3.3) aus rechtlicher Perspektive die Verantwortlichkeiten des Aufsichtsrats im Rahmen des Compliance- Managements (CM) beschreibt. Abschließend (1.3.4) gibt Christian Strenger Einblicke in die Praxis der Compliance-Aufsicht und benennt Anforderungen, die Aufsichtsräte bei der Ausübung ihrer Überwachungsfunktion zu erfüllen haben und Herausforderungen, denen sie dabei gegenüberstehen.
Compliance ist als Integritätsmanagement heute ein wesentlicher Aspekt erfolgreichen unternehmerischen Handelns. Unter den Bedingungen der digitalen Transformation, die neue Geschäftsmodelle ermöglicht, die Welt verbindet und vielseitige ungekannte Risiken birgt, ist ein robustes Compliance-Management gefragt, das sich nicht nur mit klassischer Korruptionsbekämpfung auseinandersetzt – auch Themen der Cyber- und Privacy-, Produkt- und Technik-Compliance, Geldwäsche und die Einhaltung von Menschen- und Arbeitnehmerrechten in internationalen Wertschöpfungsketten stehen immer mehr im Fokus. Die Neubearbeitung dieses Handbuchs spiegelt diese beispiellose Dynamik der letzten Jahren praxisgerecht wider: Mit internationalem Blick (Sie finden Länderstudien u.a. zu China, Lateinamerika, Russland, Afrika) und über 40 neuen Beiträgen zu den aktuell wichtigsten Compliance-Topics.
Viele Unternehmen befassen sich mit Compliance und Corporate Social Responsibility (CSR) getrennt voneinander. Dies mag zum einen der Historie der beiden Themen geschuldet sein, zum anderen aber auch der organisatorischen Verortung vonseiten insbesondere großer Unternehmen, die Compliance häufig der Rechtsabteilung und CSR der Kommunikationsabteilung zuordnen. Durch die isolierte Betrachtung der Themen bleiben aber nicht nur potenzielle Synergien ungenutzt, es werden auch unnötige Konflikte und Redundanzen erzeugt, die sich durch eine integrierte Herangehensweise vermeiden ließen. Bezogen auf die Umsetzung wird ein integriertes Vorgehen durch eine Reihe von Instrumenten begünstigt, die per se sowohl CSR- als auch compliancerelevante Themen ansprechen. Dass eine, aus theoretischer Sicht notwendige und sinnvolle Verknüpfung der beiden Themen auch in der Praxis künftig an Bedeutung gewinnen wird, lässt sich bereits heute an den letzten Überarbeitungen der fünf „großen“ internationalen CSR-Standards bzw. Rahmenwerken erkennen, die allesamt Themen ansprechen, die klassischerweise sowohl dem CSR- als auch dem Compliancemanagement zugeordnet werden können.