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Which testing formats are most appropriate for assessing academic language skills? Christian Krekeler addresses this question for informal language assessment in the classroom. In the first part of this chapter discrete items, isolated tests of writing, and integrated tests, three formats which are frequently used in standardised assessment, are investigated and their usefulness for classroom assessment, where diagnosis, achievement and learning are important test functions, is discussed. Because academic language use is cognitively demanding, it is argued that assessment of academic language skills should include authentic and complex tasks as well as subject specific content. The resulting tensions between complex, authentic and context sensitive tasks and the requirements of language assessment methodology are discussed in the second part of the chapter.
Due to its economic size, economic policy measures, in particular trade policies, have a far‐reaching impact on global economic developments. This chapter quantifies the economic consequences of US protectionist trade aspirations. It focuses on trade policy scenarios, which have been communicated by the current US administration as potential new trade policies. The chapter draws on the results of a study of the ifo Institute conducted on behalf of the Bertelsmann Foundation. In the first simulation, a retraction from the North American Free Trade Agreement is considered. The chapter then illustrates the potential consequences of a “border tax adjustment” policy. It also simulates further measures to protect the US market by presuming an increase in American duties. The chapter presents robust quantitative results that can be expected if an increasingly protectionist US trade policy were to be implemented.
„All organizations are inherently criminogenic“. Wenngleich diese Aussage durchaus übertrieben klingen mag, zeigen neuere Untersuchungen, dass über die Hälfte der Manager in Deutschland bereits mit unethischem Verhalten in Unternehmen konfrontiert wurden. Aktuelle Skandale in der Automobil- (sog. „Abgasskandal“) oder der Finanzindustrie (zuletzt sog. „Cum ex-“ und „Cum-Cum-Geschäfte“) scheinen darüber hinaus zu belegen, dass auch Organisationen mit einem etablierten Compliance-Management, immer wieder nur die Reaktion auf delinquente Handlungen bleibt. Die Prävention wirtschaftskrimineller und unmoralischer Verhaltensweisen hingegen scheitert regelmäßig, trotz zum Teil umfangreich ausgestalteter Compliance-Management-Systeme (CMS).
Die Themen Compliance und wertebasiertes unternehmerisches Handeln sind spätestens seit dem sogenannten „Abgasskandal“, der den Volkswagen-Konzern bereits Strafzahlungen und Schadensersatz in Milliardenhöhe kostete, auch in Unternehmen des Mittelstands und bei Verbrauchern präsenter denn je.
Im Juni 2018 verhängte die Staatsanwaltschaft Braunschweig im Zusammenhang mit der Manipulation von Abgaswerten ein Bußgeld i. H. v. einer Milliarde Euro gegen Volkswagen. Anfang 2017 einigte sich VW mit dem US-amerikanischen Justizministerium auf einen Vergleich, der die Zahlung von 4,3 Mrd. US-Dollar (2,8 Mrd. Dollar Strafzahlungen, 1,5 Mrd. Dollar für zivilrechtliche Bußgelder) vorsieht. Durch weitere Vergleiche mit Kunden und Autohändlern in den USA belaufen sich die Gesamtkosten für Strafen, Bußgelder und Vergleichszahlungen auf etwa 25 Mrd. Dollar. Daneben sind weitere Kosten aus der Dieselaffäre zu erwarten, die sich im Wesentlichen aus dem Kapitalmarktrecht (ggf. versäumte Ad-hoc-Mitteilungen), aus Schadensersatzklagen, Motornachrüstungen und eventuell weiteren Strafzahlungen in anderen Jurisdiktionen ergeben. Hinzukommen die Kosten für die Aufarbeitung der Vorgänge und die sogenannte „Remediation“ des Compliance-Management-Systems (CMS), die der Gesamtschadenssumme ebenso zuzurechnen sind, wie die internen Kosten (Prozessverbesserungen, Management Attention etc.).
Der „Dieselskandal“ und seine Folgen belegen damit eindrucksvoll die Relevanz der Compliance.
Um die Antwort zu der Frage nach der Notwendigkeit von Compliance- Management für mittelständische Unternehmen gleich vorweg zu nehmen: ja, auch mittelständische Unternehmen tun gut daran, sich mit Compliance-Management auseinander zu setzen. Die Notwendigkeit für Compliance-Management verstanden als die Sicherstellung von Compliance, d. h. der Einhaltung gesetzlicher Regelungen, von Soft Law sowie interner Regeln und Verhaltensstandards, ergibt sich bereits allein aus der Verantwortung der Unternehmensleitung, das Unternehmen vor Bedrohungen zu schützen und den Fortbestand des Unternehmens sowie die Kooperationsbeziehungen mit den verschiedenen Stakeholdergruppen langfristig zu sichern. Anders formuliert: Compliance-Management ist Risikomanagement und somit von strategischer Bedeutung für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung (good Corporate Governance) – in Großunternehmen wie in mittelständischen Unternehmen. Einzig die Frage nach dem „Wie“ von Compliance-Management in mittelständischen Unternehmen hat ihre Berechtigung.
Compliance Governance
(2020)
Für die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit eines Compliance-Management-Systems (CMS) – und damit verbunden, einer guten und verantwortungsvollen Corporate Governance – ist die Compliance Governance von fundamentaler Bedeutung. Damit sind passende Compliance-Strukturen und eine positive Compliance-Kultur gemeint, die in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken. Im vorliegenden Beitrag wird dieser Themenkomplex aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Zunächst nimmt Stephan Grüninger eine Begriffsbestimmung zur „Compliance Governance“ vor (1.3.1), um darauf aufbauend die wesentlichen Erfolgsprinzipien wirksamer Compliance-Struktur und -Kultur aus betriebswirtschaftlicher und organisationstheoretischer Perspektive herauszuarbeiten (1.3.2). Der Kontrolle und Aufsicht im Rahmen einer guten „Compliance Governance“ kommt eine wichtige Funktion zu, so dass Roland Steinmeyer darauf aufbauend (1.3.3) aus rechtlicher Perspektive die Verantwortlichkeiten des Aufsichtsrats im Rahmen des Compliance- Managements (CM) beschreibt. Abschließend (1.3.4) gibt Christian Strenger Einblicke in die Praxis der Compliance-Aufsicht und benennt Anforderungen, die Aufsichtsräte bei der Ausübung ihrer Überwachungsfunktion zu erfüllen haben und Herausforderungen, denen sie dabei gegenüberstehen.
Compliance ist in aller Munde, nicht zuletzt dank des Abgasskandals in der Automobilindustrie. Zahlreiche weitere und häufig auch spektakuläre Unternehmensskandale der letzten Jahre (v. a. aufgrund von Kartellverstößen, Korruptions-, Betrugs- und Bilanzierungsdelikten) haben weltweit eine Welle der Regulierung und verschärfter Durchsetzung bereits vorhandener rechtlicher und regulatorischer Anforderungen ausgelöst. Unternehmen suchen daher verstärkt nach Wegen der Prävention rechtlich sanktionierbaren Fehlverhaltens im Unternehmensbereich, nicht zuletzt, um die Haftung für Unternehmen, Organe und Mitarbeiter zu vermeiden. Dabei ist wichtig zu erkennen, dass über das rechtliche Haftungsrisiko (Geldstrafen und Bußgelder, Verfall/Gewinnabschöpfungen, Gefängnisstrafen) hinaus insbesondere auch die Vermeidung des ökonomischen Haftungsfalles aufgrund von Non-Compliance gemeint ist. Diese ökonomische Haftung stellt sich als Reputationsschaden ein und kann sich konkret zeigen an z. B. fallenden Börsenkursen, dem Abbruch von Geschäftsbeziehungen oder dem Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen 5 sowie durch Probleme bei der Rekrutierung von Spitzenpersonal oder der Demission von Managern und Mitarbeitern. Hinzu kommen die Kosten für die Untersuchung von entdeckten Fällen von Non-Compliance (Kosten für externe Anwälte, Wirtschaftsprüfer etc.), die Kosten für die Beseitigung der Ursachen (z. B. Schließung von Lücken im Internen Kontrollsystem: sog. „Remediation“) und die durch die Absorption von Management- und Mitarbeiterkapazitäten aufgrund der Aufarbeitung eines Falles von Non-Compliance verursachten Kosten.
Mauermörtel und Putze
(2018)
Methodology
(2019)
Chapter three introduces the methodology of the study and the research design. Its nested, multi-layered methodological concept constitutes one of the major innovations of the book and enables us to map and measure peacebuilding activities of Christian church actors in the conflicts of Mindanao and Maluku (Ambon). The methodological concept draws from Katzenstein’s “analytic eclecticism,” which transcends the rigidity of existing research schools and seeks to fuse elements of several approaches into a new research agenda. The nested, multi-layered analysis of this book seamlessly combines process tracing, discourse analysis, statistical analysis of primary data generated in two field surveys, Qualitative Comparative Analysis (QCA), and statistical regression analysis.
The organizational capability to adapt to the fast and radical changes of market parameters becomes a prerequisite for companies’ long-term survival. In this context, organizational ambidexterity has gained much attention in research and practice. It is the capability to develop new businesses (exploration) while simultaneously optimizing the existing core businesses (exploitation). Established companies face several challenges in achieving this capability, as the underlying learning modes of exploration and exploitation are mutually incompatible. One way to solve these challenges is to separate the exploration-oriented part from the core organization. Corporate venturing has been widely recognized as one tool to create these dual structures to develop new businesses, based on discontinuous innovation. In recent times, new corporate venturing forms emerge in practice. This growing number of different forms has led to new applications of corporate venturing which go beyond the pure development of new businesses, toward supporting the entrepreneurial transformation of companies. This study aims at answering how different corporate venturing forms contribute to the strategic renewal of established companies. For this purpose, qualitative research methods are used to analyze data from 17 interviews conducted in two German high-tech companies. The study at hand provides empirical evidence in the field of corporate venturing by uncovering new insights about the different transformational effects of corporate venturing initiatives on the core organization. It further reveals that corporate venturing forms can be classified into two categories according to their respective level of entrepreneurship and frequency of execution. Both categories exhibit different transformational effects and can be understood as being complementary to each other.
Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert die Umsetzung von Ambidextrie in der Organisation: Das Nebeneinander von effizienter Optimierung im Kerngeschäft und strategischer Innovation und Transformation in neue Geschäftsfelder. „Eingebettete Unternehmerteams“ werden in diesem Kapitel als eine konkrete Form der Implementierung hierzu vorgestellt. Mit kleinen, autonomen und agilen Teams werden iterativ und unternehmerisch neue Geschäftsfelder aufgebaut. Dies verbessert die Innovationsfähigkeiten und Veränderungskompetenzen und unterstützt die notwendige digitale Transformation im Unternehmen. Für solche hybriden Formen der Organisation sind spezielle Rollen und Profile erfolgskritisch: Der angestellte Unternehmer bzw. Corporate Entrepreneur oder Intrapreneur und sein Team. Dieses Kapitel stellt diese Rollen mit den wesentlichen Aufgaben vor und diskutiert detailliert hierfür erfolgskritische Kompetenzen und Charakteristiken sowie das Zusammenspiel im Team. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele werden erfolgreiche angestellte Unternehmer beschrieben, sodass für den Leser ein greifbares Bild dieser Rolle und dafür geeigneter Persönlichkeiten entsteht. Darüber hinaus zeigt das Kapitel auf, wie die Einführung und Umsetzung eingebetteter Unternehmerteams das unternehmerische Handeln, Corporate Entrepreneurship in der Organisation und mit alternativen Karrierepfaden auch die Attraktivität als Arbeitsgeber stärkt.
Ein »neuzeitlicher Pfahlbau«
(2017)
Das Haus als Palimpsest
(2017)