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Prof. Dr. Stephan Grüninger fokussiert sich in Kap. 55 auf den Zusatzprozess Corporate Social Responsibility (CSR) & Integritätsmanagement. Er setzt sich zu Beginn ausführlich mit einer genauen Begriffsdefinition von Unternehmensverantwortung, CSR, social compliance und Compliance auseinander, bevor er auf die verschiedenen Rahmenwerke (UN Global Compact, ISO 26000, OECD-Leitsätze), auf die themenbezogenen CSR Management Systemstandards (Guiding Principles on Business and Human Rights und SA8000) sowie auf das CSR-soft law eingeht. Der Autor schließt mit einem detaillierten Überblick über Social Compliance Risk Management und Unternehmensintegrität.
Zur Rhetorik der Technik
(2018)
Der Beitrag beschreibt beispielhaft die administrativen, organisatorischen und sozialen Voraussetzungen gelungener Austauschprogramme mit chinesischen Partnerhochschulen. Hierzu gehört neben einer intensiven Beziehungspflege mit diesen Partnerinstitutionen eine gelebte Willkommenskultur für chinesische Studierende an der deutschen Hochschule. Letztere beinhaltet eine über die notwendigen administrativen Prozesse hinausgehende Betreuung, besondere Kursangebote sowie eine kontinuierliche Vernetzung und Einbindung der chinesischen Studierenden durch verschiedene extracurriculare Aktivitäten zur Integration in den Studienalltag und in das Alltagsleben über verschiedene Phasen hinweg (vor der Ausreise, bei der Ankunft, im Verlauf des Studiums, bei der Gestaltung von Praxisphasen sowie beim Übergang ins Berufsleben). Als Teil
dieses Maßnahmenplans fördern interkulturelle Kursangebote in kulturell gemischten Gruppen nicht nur die Integration der chinesischen Studierenden. Sie leisten auch einen wichtigen Beitrag zur Stärkung der internationalen Ausbildung deutscher Studierender im Sinne einer internationalization@home. Entsprechende Angebote erhöhen damit die Wertschätzung von Internationalisierung als Mehrwert für die gesamte Hochschule. Gleichzeitig unterstützen sie den Ausbau interkultureller Sensibilität als wichtiger Qualifikation für das zukünftige Berufsleben für die Studierenden beider Seiten. Um all diese Maßnahmen zu verwalten und umzusetzen, sind personelle Ressourcen zur Betreuung und Evaluation der Programme erforderlich. Darüber hinaus bedarf es einer konstruktiven Kommunikationskultur zwischen verschiedenen Abteilungen der Hochschule sowie hinreichend mit China-Kompetenz ausgestatteter Akteur*innen (Mitarbeiter*innen im Akademischen Auslandsamt, Professor*innen, Auslands- und Regionalbeauftragte etc.).
Wirtschaftsprüfung
(2022)
Dem vorliegenden Beitrag liegt ein Verständnis von unternehmerischer Verantwortung zugrunde, das sich auf die Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen bezieht. Verantwortung bedeutet, Rede und Antwort für diese Auswirkungen zu stehen – also Kommunikation. Bevor jedoch nach außen kommuniziert werden kann, müssen im Unternehmen die Voraussetzungen für verantwortliches Entscheiden und Handeln geschaffen werden. Dies wird durch ein systematisches Wertemanagement ermöglicht, das einerseits auf eine gezielte Veränderung der Unternehmenskultur abzielt, durch die Verhalten informell gesteuert wird, und andererseits auf das Aufstellen konkreter Regeln, Vorschriften und Richtlinien. Im Fokus steht die besondere Rolle der internen (CSR-)Kommunikation für die erfolgreiche Umsetzung eines Wertemanagements. Am Beispiel der Fraport AG wird illustriert, wie die Umsetzung des im Jahr 2003 eingeführten wertebasierten Compliance-Managements zu messbaren Erfolgen geführt hat.
Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 2: Persönliche Agilität und agiler führen
(2017)
Die persönliche Agilität von Mitarbeitern und Führungskräften gilt laut verschiedenen Studien als einer der wichtigsten Befähiger für eine agile Organisation. Die individuellen Fähigkeiten, in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erfolgreich zu agieren, sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für agile Unternehmen sowie ein individueller Karrierefaktor. Das vorliegende Kapitel führt aus, was agile Menschen konkret auszeichnet, wie ein verändertes Führungsverständnis im Kontext von Agilität und digitaler Transformation aussieht (agile Führung, Führung 4.0) und bietet praxisnahe Tipps zur Umsetzung. Die Paradigmenwechsel der VUKA-Welt werden erklärt und die neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihnen abgeleitet. Über die Komponenten des 7-V-Modells (Kapitel 6) hinaus ist für persönliche Agilität ein agiles Mindset und weitere Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen erforderlich. Diese zusätzlichen Anforderungen, die an agile Mitarbeiter und agile Führungskräfte gestellt werden, werden differenziert nach Agilitätslevel beschrieben. Denn ob ein Mensch in einer ganzheitlich agilen holokratischen Organisation arbeitet oder in einem eher traditionellen hierarchischen Umfeld, das agiler arbeiten möchte, hat großen Einfluss auf die gestellten Anforderungen. Der Leser erhält Tools zur persönlichen Standortbestimmung und viele Anregungen zur Umsetzung im Arbeitsalltag.
Verbrennungsmotoren
(2017)
Das Kapitel „Verbrennungsmotoren“ gibt eine Einführung in das wichte und große Gebiet der Verbrennungsmotoren. Leserinnen und Lesern, die noch nie etwas über Verbrennungsmotoren gehört haben, wird empfohlen, zunächst den Abschnitt 1 zu lesen. Dieser ist bewusst einfach und anschaulich geschrieben, um den Zugang zum Thema zu erleichtern. Danach können gezielt weitergehende Informationen in den Abschnitten 2 bis 9 studiert werden. Diese Abschnitte wurden so verfasst, dass man sie nicht nacheinander lesen muss. Grundlage ist jeweils nur der Abschnitt 1. Dieser selbst ist so verfasst, dass das Wichtigste ganz am Anfang steht. Je weiter hinten man in diesem Abschnitt ankommt, umso spezieller werden die Themen. Bei nur begrenztem Interesse an dem Thema Verbrennungsmotoren kann man das Lesen des Abschnitts 1 jederzeit abbrechen und hat trotzdem das bis dahin Wichtigste erfahren.
Unternehmenskultur
(2022)
Unternehmenskultur als die zentrale informeller Steuerungsgröße von Organisationen spielt insbesondere bei der Verankerung ethischer Werte und Prinzipien in Unternehmen eine unverzichtbare Rolle. Warum dies so ist und welchen konkreten Beitrag eine bewusste Kulturentwicklung im Kontext angewandter Unternehmensethik leisten kann, ist Gegenstand des Artikels.
Unternehmensberatung
(2022)
Im Kapitel "Unternehmensberatung" geht es um die Themen, inhaltlichen Schwerpunkte und möglichen Ansätze von Beratungsdienstleistungen im Kontext heutiger angewandter Unternehmensethik. Von der Gestaltung einer Unternehmenskultur der Integrität zur Prävention von Wirtschaftskriminalität bis zur Entwicklung eines ganzheitlichen unternehmerischen Verantwortungsmanagements, das neben Nachhaltigkeitsaspekten auch einen ethisch reflektierten Umgang mit Digitalisierung und KI umfasst.
Ulrich Finsterwalder
(2017)
Traggerüste
(2018)
Traggerüste
(2016)
Traggerüste
(2022)
Tango Argentino
(2016)
Geographieunterricht ist in besonderem Maße prädestiniert, Mensch-Umwelt- und Mensch-Mitwelt-Beziehungen bewusst zu machen. Hierzu soll dieser Band beitragen, denn Musik wirkt ganzheitlich und lässt uns geographische Sachverhalte nicht nur visuell wahrnehmen, sondern macht sie akustisch "fühlbar" und bringt somit eine neue Erfahrungsdimension in den Unterricht. Da Musik aber auch eng mit Kultur verbunden ist, ermöglichen die 12 Unterrichtsbeispiele zudem Zugänge zu kulturellen Vorstellungen anhand diverser Raumbeispiele.
Sprechen über Form
(2017)
Schatten-BI - Was tun?
(2015)
In diesem Beitrag wird zunächst ein einführender Überblick über die Thematik eines Marketing-Controlling spezifischen Rechtsrahmens gegeben. Da die Datenerhebung, -verarbeitung und -analyse stets die Hauptfunktionsmerkmale eines Marketing-Controllings sind, stehen nach diesem Überblick die Rechtsgrundlagen eines Datenschutzes im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen.
Praktische Rhetorik
(2023)
Pop-up Workshopreihe
(2020)
Der radikale Wandel im Unternehmensumfeld bringt Unsicherheit und Komplexität mit sich. Daher ist ein Paradigmenwechsel im Management gefordert, denn scheinbar bewährte Rezepte funktionieren nicht mehr. Dieses Kapitel zeigt dazu, wie Führung 4.0 oder Digital Leadership die notwendigen dynamischen Fähigkeiten in der Organisation implementiert. Darüber hinaus wird dargestellt, wie eine Kernherausforderung der digitalen Transformation für etablierte Unternehmen gelingen kann – Ambidextrie (Beidhändigkeit) umzusetzen. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird beschrieben, wie diese Beidhändigkeit – gleichzeitig das Kerngeschäft effizient zu optimieren und durch strategische Innovation in neue Geschäfte zu wachsen – strategische Erneuerung und digitale Transformation ermöglicht. Es wird aufgezeigt, wie die notwendige Unternehmerorientierung (Entrepreneur Orientation) gestärkt und Corporate Entrepreneurship erfolgreich umgesetzt werden kann. Als konkrete Option der Implementierung werden dazu unternehmerische, agile Teams – sogenannte eingebettete Unternehmerteams oder Corporate Start-ups – beschrieben. Auf Basis unserer Befragung von ca. 2000 Tech-Unternehmen und der Auswertung von mehr als 5000 Interviewminuten mit Geschäftsführern und Innovationsverantwortlichen in über 40 Unternehmen werden Empfehlungen zu Aufbau und Führung dieser Teams sowie kritische Erfolgsfaktoren erläutert.
Die Hochschule Konstanz Technik Wirtschaft und Gestaltung (HTWG) leistet sich einen technologischen Think-Tank: Das Open Innovation Lab. Es ist ein Labor, welches über Hierarchien und Fakultätsgrenzen hinweg für die Hochschulangehörigen geöffnet ist. Es leistet seinen Beitrag zu Lehre, Forschung und Transfer. Bezogen auf das Lernen ermöglicht das Labor, für den allgegenwärtigen Prozess der Digitalisierung soziale Verantwortung zu übernehmen und Kreativität im Umfeld technologischer Möglichkeiten zu entwickeln. Drei Ebenen wirken hier zusammen: das Individuum, das Miteinander und die übergreifende Organisationsstruktur.
Nachhaltige Entwicklung umfasst verschieden weite Definitionen und konzeptionelle Zugänge. Im Zentrum der Diskussion steht die zukünftige Entwicklungsfähigkeit von Biosphäre und Anthroposphäre im Sinne einer Koevolution. Thematisiert werden die zunehmende Eingriffstiefe in die Natur sowie die intersystemische Konkurrenz zwischen diesen beiden Sphären. Das evolutorische Verständnis der naturalen Produktion unterscheidet sich vom herkömmlichen Produktionsverständnis der Ökonomik. Aus diesen verschiedenen Zugängen ergibt sich ein Problemlösungsspektrum, das sich über eine integrative Verknüpfung der drei Strategieansätze und Handlungsfelder Effizienz, Konsistenz und Suffizienz erstreckt.
Die Automobilindustrie steht wirtschaftlich aktuell besser da, als von manchem erwartet. Sie steht aber gleichzeitig großen Herausforderungen gegenüber, denn wir erleben die Überlagerung dreier Transformationen, deren Auswirkungen sich wohl in keinem Markt so gravierend niederschlagen wie in diesem. Um hierbei die Rolle als Leitmarkt zu erhalten, braucht es mehr Veränderungsintelligenz und eine noch höhere Innovationsdynamik. Diese sind mit beidhändigen Organisationen zu erreichen, die die Ambidextrie beherrschen, gleichzeitig das Kerngeschäft zu optimieren und mit strategischer Innovation Zukunft zu erfinden.
Mauermörtel und Putze
(2018)
Mit Effizienz- und Konsistenzlösungen lässt sich sowohl der Energiebedarf vermindern, als auch mit einer besseren ökologischen und strukturellen Passung im
Sinne der Bioökonomie versehen. Dieser Beitrag stellt die Möglichkeiten zur Steigerung der industriellen Energieeffizienz mittels lernenden Energieeffizienz-Netzwerken vor. Thematisiert werden Konzepte zur Überwindung von Hemmnissen durch Lernerfahrungen, insbesondere mittels des Synergiekonzeptes als innovativer Lernplattform sowie die systemischen Wechselwirkungen in diesem Kontext. Darüber hinaus werden hierzu korrespondierende innovationsorientierte Organisationsvarianten für das betriebliche Energiemanagement erläutert. Abschließend beleuchtet der Beitrag Konzepte von betrieblichen und überbetrieblichen Energieverbünden, insbesondere der gekoppelten Energieerzeugung und -nutzung, z. B. im Bereich der Wärmenutzung.
Lean Digitalization
(2020)
Kunstwelten
(2016)
Karl Bernhard
(2016)
ISO 37001:2016 is an international management system standard against bribery, issued by the International Organization for Standardization (ISO). The aim of the standard is to support companies and organizations in combating bribery risks in their own operations and in their global value chains to prevent and detect bribery and to create international comparability in anti-corruption management.
ISO itself is the international association of more than 160 national standardization bodies that work together in ISO technical committees to develop international standards. ISO Standard 37001 was published for the first time on 15 October 2016 under the title “Anti-bribery management systems – Requirements with guidance for use”. ISO 37001 is based on the British standard 10500 and refers to international anti-corruption principles and guidelines. The standard is open to all types of organizations, regardless of their size, legal form, or geographical location. ISO 37001 has the usual “high-level structure” of an ISO standard, which simplifies setting up and operating the system alongside other management systems in an organization. As a Type-A standard, ISO 37001 is approved for certification. Companies can ask to be certified by accredited third parties; thus proving that their anti-bribery management system meets the criteria of the ISO 37001 standard. However, neither appropriate certification nor basic conformity to ISO 37001 can guarantee that bribery does not occur. Instead, the certification of a management system indicates that the company has taken all appropriate and required measures to tackle the issue of bribery.
Die ISO 26000 schafft einen international anerkannten Referenzrahmen für die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Organisationen aller Art (Unternehmen, staatliche Institutionen, Vereinigungen). Das EFQM-Modell ist ein geeigneter Referenzrahmen, um eine Organisation so zu gestalten, dass die Unternehmensziele nachhaltig erreicht werden unter Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben und der Erfüllung legitimer Anforderungen relevanter Stakeholder.
ISO 26000
(2022)
Bei der internationalen Norm DIN ISO 26000, deren englische Originalfassung unter dem Titel Guidance on Social Responsibility (ISO 26000: 2010) veröffentlicht wurde, handelt es sich um den ersten und einzigen Standard zum Thema, der eine eindeutige, international konsensfähige Definition gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen (CSR) vorgelegt hat und der empfiehlt, die damit verbundenen Aspekte nicht isoliert zu betrachten und zu managen. Aufgrund der Entwicklung im Rahmen eines aufwendigen globalen Multistakeholderprozesses auf der Basis des Konsensprinzips verfügen ihre Inhalte zudem über ein hohes Maß an Legitimität. Neben einer Betrachtung der Inhalte und Besonderheiten der Norm soll deutlich gemacht werden, dass und warum es für Organisationen aller Art lohnend sein kann, sich auch zehn Jahre nach der Veröffentlichung mit diesem umfassendsten Standard zum Thema auseinanderzusetzen: Welche Hinweise und Ratschläge für ein zeitgemäßes Management von CSR bzw. Nachhaltigkeit lassen sich für die Praxis daraus nach wie vor entnehmen? Welche Antworten bietet die ISO 26000 zu neueren gesellschaftlichen und wirtschaftspolitischen Trends, zu den heutigen Anforderungen an ein Nachhaltigkeitsmanagement? War man bei ihrer inhaltlichen Konzeption und Ausarbeitung dem Mainstream der damaligen Zeit vielleicht sogar voraus?
This article discusses the ISO 19600, an international cross-industry standard that contains directives for the use of compliance management systems. The standard is designed as a guideline and is based on the principles of good governance, proportionality, transparency, and sustainability. It covers all forms of corporate and organizational structures and aims to support managers and employees in avoiding unethical conduct. The authors describe the principles of the ISO 19600 standard and in this context examine in more detail the three core elements that form a successful compliance management system: a high-level structure, a risk-based approach, and a plan-do-check-act model. In addition, compliance culture and the role of management are discussed.