Rethinking Compliance
(2017)
In the past Compliance Management has often failed, the Volkswagen emissions scandal just being one prominent example. Not everything has to be reinvented, and not everything that companies have done in the past regarding Compliance is wrong. But it is about time to think Compliance in new ways. What does “Compliance Management 2.0” really depend on? The following article aims at laying out the cornerstones for enduring effective Compliance which amongst others comprises sincerity and credibility and a moral foundation. Furthermore, the commitment and role model behavior of top managers and the training of line managers are crucial for the effectiveness of any Compliance Management System (CMS). Ultimately, for Compliance to function efficiently the efforts must be adequate for the respective company and realistic regarding the achievable goals.
Die vom Forum Compliance & Integrity (FCI) veröffentlichte Handreichung „Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist“ zielt darauf ab, Entscheider in Unternehmen – v.a. Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichtsräte und obere Führungskräfte – mit den wesentlichen Grundlagen, theoretischen Zusammenhängen und anwendungsbezogenen Konzepten zum Thema Unternehmensintegrität vertraut zu machen. Es scheint eine zwingende Voraussetzung für das Gelingen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung zu sein, dass sich die Unternehmenslenker systematisch mit der moralischen Seite des Wirtschaftens befassen, um Rechts- und Reputationsrisiken präventiv begegnen und Chancen aus vertrauensvollen Kooperationsbeziehungen mit den Stakeholdern des Unternehmens nachhaltig nutzen zu können.
Viele negative Beispiele aus den letzten Jahren im Bereich der unternehmensbezogenen Korruption, der Geldwäsche, der Wettbewerbsdelikte, der Verstöße gegen das Umweltrecht etc. haben gezeigt, dass vorhandene Compliance-Systeme systematisches Fehlverhalten in bzw. von Unternehmen nicht verhindern oder frühzeitig aufdecken konnten. Der „VW-Abgasskandal“ steht sinnbildlich für dieses „Compliance-Versagen“. Häufig liegt die Ursache dafür in der mangelnden Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit der unternehmensbezogenen Redlichkeitsbemühungen.
Die FCI-Handreichung möchte daher erstens einen Diskussionsbeitrag dazu leisten, wie durch Maßnahmen des „Integrity Managements“ die herkömmlichen Compliance-Systeme in ihrer Wirksamkeit verbessert werden können. Dabei ist klar, dass diese Ausführungen keine letzten Wahrheiten darstellen, sondern das ernsthafte Bemühen um bessere Lösungen fördern sollen. Eine zweite weiterführende Zielsetzung ist die Förderung der Reflexion der über die rechtlich normierten Standards hinausgehenden Unternehmensverantwortung (Corporate Responsibility). Eine so gelagerte werteorientierte Unternehmensführung erkennt die für das eigene Unternehmen kritischen moralischen Fragen, setzt Maßstäbe für das eigene Handeln und zeigt dabei sowohl den eigenen Gestaltungsanspruch als auch die Grenzen der (möglichen) Verantwortungsübernahme klar und selbstbewusst auf.
Die konzeptionellen Ausführungen richten sich ebenso wie die enthaltenen Handlungsempfehlungen in Form von Dos und Don‘ts an Manager, die von sich aus davon überzeugt sind, dass nachhaltiger Erfolg durch eine integre Unternehmensführung unterstützt wird. Damit ist gleichzeitig gesagt, dass es auch nicht-integre Unternehmen gibt, die viel Geld verdienen und die Handreichung keinerlei missionarische Absichten hegt. Manager und Unternehmen sollen angesprochen werden, die sich dem Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ längst verschrieben haben und nach Anregungen und Vorschlägen suchen, wie dieses Leitbild umgesetzt werden kann.
Eines ist dabei zugleich klar: auch Manager und Unternehmen, die sich ernsthaft bemühen, verantwortungsvoll und integer zu führen und zu handeln, können im Einzelfall scheitern. Dass es zu keinem „systemischen Fehlverhalten“ in diesen Organisationen kommt, dazu möchte die Handreichung des FCI beitragen.