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Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 2: Persönliche Agilität und agiler führen
(2017)
Die persönliche Agilität von Mitarbeitern und Führungskräften gilt laut verschiedenen Studien als einer der wichtigsten Befähiger für eine agile Organisation. Die individuellen Fähigkeiten, in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erfolgreich zu agieren, sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für agile Unternehmen sowie ein individueller Karrierefaktor. Das vorliegende Kapitel führt aus, was agile Menschen konkret auszeichnet, wie ein verändertes Führungsverständnis im Kontext von Agilität und digitaler Transformation aussieht (agile Führung, Führung 4.0) und bietet praxisnahe Tipps zur Umsetzung. Die Paradigmenwechsel der VUKA-Welt werden erklärt und die neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihnen abgeleitet. Über die Komponenten des 7-V-Modells (Kapitel 6) hinaus ist für persönliche Agilität ein agiles Mindset und weitere Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen erforderlich. Diese zusätzlichen Anforderungen, die an agile Mitarbeiter und agile Führungskräfte gestellt werden, werden differenziert nach Agilitätslevel beschrieben. Denn ob ein Mensch in einer ganzheitlich agilen holokratischen Organisation arbeitet oder in einem eher traditionellen hierarchischen Umfeld, das agiler arbeiten möchte, hat großen Einfluss auf die gestellten Anforderungen. Der Leser erhält Tools zur persönlichen Standortbestimmung und viele Anregungen zur Umsetzung im Arbeitsalltag.
Strategie der digitalen Ära
(2015)
Der radikale Wandel im Unternehmensumfeld bringt Unsicherheit und Komplexität mit sich. Daher ist ein Paradigmenwechsel im Management gefordert, denn scheinbar bewährte Rezepte funktionieren nicht mehr. Dieses Kapitel zeigt dazu, wie Führung 4.0 oder Digital Leadership die notwendigen dynamischen Fähigkeiten in der Organisation implementiert. Darüber hinaus wird dargestellt, wie eine Kernherausforderung der digitalen Transformation für etablierte Unternehmen gelingen kann – Ambidextrie (Beidhändigkeit) umzusetzen. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird beschrieben, wie diese Beidhändigkeit – gleichzeitig das Kerngeschäft effizient zu optimieren und durch strategische Innovation in neue Geschäfte zu wachsen – strategische Erneuerung und digitale Transformation ermöglicht. Es wird aufgezeigt, wie die notwendige Unternehmerorientierung (Entrepreneur Orientation) gestärkt und Corporate Entrepreneurship erfolgreich umgesetzt werden kann. Als konkrete Option der Implementierung werden dazu unternehmerische, agile Teams – sogenannte eingebettete Unternehmerteams oder Corporate Start-ups – beschrieben. Auf Basis unserer Befragung von ca. 2000 Tech-Unternehmen und der Auswertung von mehr als 5000 Interviewminuten mit Geschäftsführern und Innovationsverantwortlichen in über 40 Unternehmen werden Empfehlungen zu Aufbau und Führung dieser Teams sowie kritische Erfolgsfaktoren erläutert.
Die Automobilindustrie steht wirtschaftlich aktuell besser da, als von manchem erwartet. Sie steht aber gleichzeitig großen Herausforderungen gegenüber, denn wir erleben die Überlagerung dreier Transformationen, deren Auswirkungen sich wohl in keinem Markt so gravierend niederschlagen wie in diesem. Um hierbei die Rolle als Leitmarkt zu erhalten, braucht es mehr Veränderungsintelligenz und eine noch höhere Innovationsdynamik. Diese sind mit beidhändigen Organisationen zu erreichen, die die Ambidextrie beherrschen, gleichzeitig das Kerngeschäft zu optimieren und mit strategischer Innovation Zukunft zu erfinden.
Excubation
(2015)