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Integrität in Unternehmen
(2018)
Unternehmen stehen in der Verantwortung, eine Vielzahl an Werten in ihrem Geschäft zu beachten, allen voran den der Integrität. Das Buch beantwortet die Frage, was Integrität für Unternehmen bedeutet und wie integres Unternehmenshandeln erreicht werden kann. Die Autorin entwickelt einen theoretisch fundierten und praktisch anwendbaren Ansatz der Unternehmensintegrität und gibt Orientierung, wie dieser durch vielfältige Maßnahmen im Rahmen von Integrity Management umgesetzt werden kann. Dabei werden klassische Compliance-Ansätze um eine werteorientierte Perspektive ergänzt, damit Unternehmen ihre je eigene Verantwortung wahrnehmen können.
Viele Unternehmen befassen sich mit Compliance und Corporate Social Responsibility (CSR) getrennt voneinander. Dies mag zum einen der Historie der beiden Themen geschuldet sein, zum anderen aber auch der organisatorischen Verortung vonseiten insbesondere großer Unternehmen, die Compliance häufig der Rechtsabteilung und CSR der Kommunikationsabteilung zuordnen. Durch die isolierte Betrachtung der Themen bleiben aber nicht nur potenzielle Synergien ungenutzt, es werden auch unnötige Konflikte und Redundanzen erzeugt, die sich durch eine integrierte Herangehensweise vermeiden ließen. Bezogen auf die Umsetzung wird ein integriertes Vorgehen durch eine Reihe von Instrumenten begünstigt, die per se sowohl CSR- als auch compliancerelevante Themen ansprechen. Dass eine, aus theoretischer Sicht notwendige und sinnvolle Verknüpfung der beiden Themen auch in der Praxis künftig an Bedeutung gewinnen wird, lässt sich bereits heute an den letzten Überarbeitungen der fünf „großen“ internationalen CSR-Standards bzw. Rahmenwerken erkennen, die allesamt Themen ansprechen, die klassischerweise sowohl dem CSR- als auch dem Compliancemanagement zugeordnet werden können.
Compliance im Personalwesen
(2019)
Der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht nur von qualifizierten, sondern maßgeblich auch von motivierten, zuverlässigen und integren Mitarbeitern ab. Denn mögliche Compliance-Risiken beruhen in vielen Fällen auf einem Fehlverhalten der eigenen Mitarbeiter. Derartige Risiken können sehr einfach minimiert werden, indem von vornherein keine Personen eingestellt oder befördert werden, die in der Vergangenheit straffällig geworden sind oder deren Zuverlässigkeit und Integrität angezweifelt werden kann. Doch nicht immer ist die Sachlage so offensichtlich. Für Unternehmen ist es daher wichtig, Compliance auch im Personalmanagement und in den Personalprozessen zu berücksichtigen und zu integrieren.
„All organizations are inherently criminogenic“. Wenngleich diese Aussage durchaus übertrieben klingen mag, zeigen neuere Untersuchungen, dass über die Hälfte der Manager in Deutschland bereits mit unethischem Verhalten in Unternehmen konfrontiert wurden. Aktuelle Skandale in der Automobil- (sog. „Abgasskandal“) oder der Finanzindustrie (zuletzt sog. „Cum ex-“ und „Cum-Cum-Geschäfte“) scheinen darüber hinaus zu belegen, dass auch Organisationen mit einem etablierten Compliance-Management, immer wieder nur die Reaktion auf delinquente Handlungen bleibt. Die Prävention wirtschaftskrimineller und unmoralischer Verhaltensweisen hingegen scheitert regelmäßig, trotz zum Teil umfangreich ausgestalteter Compliance-Management-Systeme (CMS).
Der Begriff "Integrität" nimmt das Verhältnis zwischen individuellem Handeln und der Einhaltung von Regeln und Werten in den Blick. Grüninger/Wanzek betonen, dass integres Handeln nicht blinde Regelbefolgung, sondern die Erfüllung der zugrundeliegenden Werte erfordert. Von Integrität wird gesprochen, wenn die ethischen Werte im individuellen Denken und Tun sowie auf persönlicher und organisationaler Ebene übereinstimmen.
Compliance Governance
(2020)
Für die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit eines Compliance-Management-Systems (CMS) – und damit verbunden, einer guten und verantwortungsvollen Corporate Governance – ist die Compliance Governance von fundamentaler Bedeutung. Damit sind passende Compliance-Strukturen und eine positive Compliance-Kultur gemeint, die in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken. Im vorliegenden Beitrag wird dieser Themenkomplex aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Zunächst nimmt Stephan Grüninger eine Begriffsbestimmung zur „Compliance Governance“ vor (1.3.1), um darauf aufbauend die wesentlichen Erfolgsprinzipien wirksamer Compliance-Struktur und -Kultur aus betriebswirtschaftlicher und organisationstheoretischer Perspektive herauszuarbeiten (1.3.2). Der Kontrolle und Aufsicht im Rahmen einer guten „Compliance Governance“ kommt eine wichtige Funktion zu, so dass Roland Steinmeyer darauf aufbauend (1.3.3) aus rechtlicher Perspektive die Verantwortlichkeiten des Aufsichtsrats im Rahmen des Compliance- Managements (CM) beschreibt. Abschließend (1.3.4) gibt Christian Strenger Einblicke in die Praxis der Compliance-Aufsicht und benennt Anforderungen, die Aufsichtsräte bei der Ausübung ihrer Überwachungsfunktion zu erfüllen haben und Herausforderungen, denen sie dabei gegenüberstehen.