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Traggerüste
(2018)
Traggerüste
(2016)
Traggerüste
(2022)
Karl Bernhard
(2016)
Ulrich Finsterwalder
(2017)
Times of high dynamic and growing new knowledge demand for entrepreneurial education and university engagement. Higher education institutions (HEIs) have established intensive knowledge and resources about entrepreneurial education and relating activities and formats over the last years. As smaller companies (SMEs) are increasingly experimenting with entrepreneurship, they seem to struggle with setting up entrepreneurial activities within their established corporate strategy and innovation structures. It is beneficial for them to collaborate with higher education institutions to minimize the risk and uncertainty associated with implementing entrepreneurship education (EE) and catch up with larger corporates. Further, research lacks a systematic characterization of EE activities in those companies and classification of collaboration formats. Therefore, this study uses qualitative research methods to analyze data from interviews conducted with two German SMEs. Our study contributes to a better understanding of EE in SME and respective HEI collaborations by (1) characterizing EE in SME and SME-HEI collaboration based on attributes and collaboration types defined by their locus of collaboration and intensity of knowledge inflow and (2) identifying differences among EE in SME and HEI. We provide implications to practice—corporate and university EE initiatives—for a more effective design and implementation of EE in SMEs and the SME-HEI collaborations themselves.
Das Kapitel beschreibt die Werte erfolgreicher Fach- und Führungskräfte, die als persönliche Ressourcen im internationalen Change-Management eingesetzt werden können und außerdem diejenigen Werte, die in solchen Zusammenhängen eher hinderlich sind. Es folgt eine ausführliche Darstellung der Einstellungen und der persönlichen Eigenschaften, die als Driver von Change in interkulturellen Zusammenhängen gelten. Ferner werden interkulturelle Kompetenzen beschrieben, die zum effektiven Handeln aller Beteiligten am internationalen Change erforderlich sind. Einen weiteren Schwerpunkt des Kapitels bildet die Beschreibung der fundamentalen sowie der interkulturellen Kompetenzen eines erfolgreichen international eingesetzten Change-Leaders. Im letzten Teil des Kapitels wird auf die Rolle eingegangen, die kulturelle Komplementarität sowie interkulturelle Synergie bei der Umsetzung eines internationalen Change-Projektes spielen können. Das Kapitel schließt mit tabellarischen Zusammenfassungen der wesentlichen dargestellten Einsichten.
The article opens with brief examples of the varied contexts in which professionals with expert knowledge of intercultural communication are commissioned
by organisations to help improve organisational and individual performance.
The development needs that are evident in these contexts entail a broader repertoire of competencies than those generally reflected in the term intercultural communication skills, and so the next section elaborates on the concept of intercultural interaction competence (ICIC), reporting on the numerous sub-competencies which go to make up the ability to perform joint and purposeful activity effectively and appropriately across cultures.
The third section reports on approaches to developing the ICIC of members of organisations, discussing desirable framework conditions for the development
intervention, its possible goals, the nature of the cognitive, affective and behavioural development outcomes which can be achieved, and the content, methods and tools available to the intercultural developer.
The article finishes with a brief consideration of the qualification profile of interculturalists engaged in this kind of work, pointing out that a multi-disciplinary background will enable interculturalists to meet a broad range of organisational and human resource development needs in the area of intercultural communication which go beyond the ‘mere’ development of communicative foreign-language skills.
Veränderungsintelligenz auf individueller Ebene Teil 2: Persönliche Agilität und agiler führen
(2017)
Die persönliche Agilität von Mitarbeitern und Führungskräften gilt laut verschiedenen Studien als einer der wichtigsten Befähiger für eine agile Organisation. Die individuellen Fähigkeiten, in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erfolgreich zu agieren, sind ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für agile Unternehmen sowie ein individueller Karrierefaktor. Das vorliegende Kapitel führt aus, was agile Menschen konkret auszeichnet, wie ein verändertes Führungsverständnis im Kontext von Agilität und digitaler Transformation aussieht (agile Führung, Führung 4.0) und bietet praxisnahe Tipps zur Umsetzung. Die Paradigmenwechsel der VUKA-Welt werden erklärt und die neuen Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihnen abgeleitet. Über die Komponenten des 7-V-Modells (Kapitel 6) hinaus ist für persönliche Agilität ein agiles Mindset und weitere Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen erforderlich. Diese zusätzlichen Anforderungen, die an agile Mitarbeiter und agile Führungskräfte gestellt werden, werden differenziert nach Agilitätslevel beschrieben. Denn ob ein Mensch in einer ganzheitlich agilen holokratischen Organisation arbeitet oder in einem eher traditionellen hierarchischen Umfeld, das agiler arbeiten möchte, hat großen Einfluss auf die gestellten Anforderungen. Der Leser erhält Tools zur persönlichen Standortbestimmung und viele Anregungen zur Umsetzung im Arbeitsalltag.
Zur Rhetorik der Technik
(2018)
Sprechen über Form
(2017)
Geschärfte Sinne
(2016)