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fhk-Journal. Heft 2, 2002
(2002)
Structural interventions of the Commission comprise expenditures for objective 1, objective 2 and objective 3. The three priority objectives of the Structural Funds are: • promoting the development and structural adjustment of the regions whose development is lagging behind (objective 1); • supporting the economic and social conversion of areas facing structural difficulties (objective 2); • supporting the adaptation and modernisation of policies and systems of education, training and employment. (objective 3). The purpose of this study is to quantify the economic impacts of objective 1 interventions of the Structural Funds for the period 2000 – 2006. The expenditures of the Structural Funds for objective 2 and objective 3, the Cohesion Fund, the Instrument for Structural Policies for Pre-accession (ISPA) and loans which are granted by the European Investment Bank (EIB) are not included in the analysis. The study quantifies how much of expected development can be attributed to objective 1 expenditures for • Community interventions (Structural Funds), • public interventions (Structural Funds, national public interventions) and • total interventions (Structural Funds, national public interventions, private participation). The study uses the autumn 2001 forecast and medium-term projection of Directorate-General for Economic and Financial Affairs of the European Commission in order to calculate a baseline for the impact assessment. Today, the forecast itself seems rather optimistic. However, this does not cause problems for the analysis in this report, because the objective is to estimate the impact of the structural funds. In other words the objective is to estimate, for example, the additional growth caused by the structural funds and not to forecast growth as such. Therefore, whether the forecast as such will materialise is of no consequence for the impact analysis in this study.
Die Globalisierung hat insbesondere auf Kapital- und Informationsmärkten starke Veränderungen bewirkt. Der Anteil der Bevölkerung mit Aktienbesitz stieg in den letzten Jahren stetig an. Immer häufiger lösen sich Investoren von den institutionellen Anlageempfehlungen und bilden sich ihre eigene Meinung zur Entwicklung auf den Kapitalmärkten. Für die Kaufentscheidung einzelner Assets stehen Investoren neben den Fundamentaldaten aus Presse, Rundfunk und Internet auch Chartanalyse-Programme zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung. Die Gewichtung einzelner Aktien im Portfolio ist dabei eher willkürlich oder naiv. Die quantitative Optimierung des Portfolios ist heute noch institutionellen Einrichtungen bzw. Fonds-Managern vorbehalten, obgleich die informationstechnischen Voraussetzungen bereits für viele Investoren gegeben sind. Im Vergleich mit der klassischen Portfoliooptimierung, die der quadratischen Optimierung zuzurechnen ist, können lineare Modelle der Portfoliooptimierung diverse Vorteile bieten. Mit dem Risikomaß der sog. Tar-get-Shortfall-Probability können z.B. auch bei schiefen Renditeverteilungen effiziente Portfolios bestimmt werden. Darüberhinaus ist dieses Risikomaß, z.B. in der Form der Verlustwahrscheinlichkeit, für jeden Investor intuitiv verständlich. Im Folgenden werden einleitend knapp die klassische Portfoliooptimierung und Wege zur Auswahl effizienter Entscheidungen dargestellt. Nach einem Überblick zu den Risikokriterien der Portfoliooptimierung und zu den entsprechenden linearen Portfoliooptimierungsmodellen, werden Vorteile und Nachteile linearer Modelle diskutiert. Das letzte Kapitel ist dem Mean-Target-Shortfall-Probability-Vektor-Modell gewidmet. Abschließend werden die Ergebnisse eines empirischen Tests vorgestellt.
Nachdem bei vielen kleineren und mittelgroßen Feuerwehren das komplette Be- richtswesen für Einsätze immer noch auf Papier geführt wird und Statistik oft eine Sache von wochenlanger Handarbeit ist, wurde im Rahmen dieser Diplom- arbeit ein System entwickelt, das auf Basis einer Client-Server-Architektur die vernetzte Echtzeit-Bearbeitung von Feuerwehr-Einsätzen erlaubt. Dabei wur- de Wert auf offene Schnittstellen zu Fremdsystemen gelegt und einige dieser Schnittstellen wurden auch implementiert. Die Diplomarbeit ist gegliedert in eine allgemeine und spezielle Einführung (Ka- pitel 1-3) und eine Abhandlung über die Entwicklung der Software und deren Architektur und Funktionalität (Kapitel 4). Eine mögliche Vermarktungsstrate- gie für das System wurde ebenfalls konzipiert (Kapitel 5).
Der Anstoß zu diesem Projekt kam beim Lesen eines Artikels in einem Wirtschaftsmagazin zum Einsatz des Brettspiels "Go" (abgewandelt 'Gobang') im Training des Managementnachwuchses in Japan und Südkorea. Dieses jahrtausendealte Spiel (siehe unten) wird in diesen Ländern zum Erlernen strategischen Denkens eingesetzt. Der Gedanke lag daher nahe, zu testen, ob dieses Lernziel auch in der qualifizierten Ausbildung in unserem Kulturkreis erreichbar ist. Leider ist aber die Zahl möglicher Spielkonstellationen ist bei Go zum Durchspielen aller Varianten immens groß – wesentlich grösser als beim Schachspiel (!) –, so daß nur einfache Spielvarianten über einen Rechner abbildbar sind. Bei der Suche nach weiteren Spielen kam ich auf den Begriff "Brettplanspiel". Es folgten (teils zufällig) diverse Gespräche, in denen immer wieder neue Informationen zum Thema gewonnen wurden, und es reifte die Idee, eine studentische Arbeitsgruppe zusammenzustellen, die angeleitet testen sollte, ob der Einsatz von Unternehmensspielen in Form haptischer Spiele (= Brettspiele) im Rahmen der Hochschulausbildung einen Nutzen bringen kann. Nach mehreren Gesprächen wurde das Projekt mit zwölf Probanden integriert in das Pflichtfach 'Case Studies' (8. Semester). Berücksichtigt wurden die Spiele 'Factory Global' , 'Coludo', 'Apples&Oranges' und 'Go' Im WS 2004/2005 wurden dann unter dem Titel "BPS" (für: Brettplanspiele) die Testrunden zu den ausgewählten Spielen an insgesamt fünf Tagen durchgeführt; die Detailorganisation wurde von den studentischen Teammitgliedern selbständig abgewickelt. Abschließend wurde von den Studierenden eine Präsentation der Ergebnisse vorgelegt (s. u.). Grundlage für diese Ergebnispräsentation war u. a. die Auswertung der von den Teilnehmern erarbeiteten Fragebögen, die von allen Spielern nach jeder Spielrunde ausgefüllt wurden. Die Spiele aus dieser ersten Testrunde (BPS 1) sind – sieht man von dem Exoten 'Go' (kein Unternehmensspiel) einmal ab – eher dem klassischen Genre zuzuordnen, in denen der unternehmerische Prozess eines Produktionsunternehmens als Ganzes abgebildet / simuliert und durchgespielt wird und in dem die Spieler das Zusammenwirken des güterwirtschaftlichen und des finanzwirtschaftlichen Teilprozesses bis schlußendlich zu dessen Abbildung im Periodenabschluss und dessen Interpretation 'begreifbar' erfahren. Neben branchenorientierten Varianten und firmenspezifischen Anpassungen (Siemens z.B. hat 'Apples&Oranges' der Firma Celemi auf das Wertesystem des Economic Value Added (EVA) angepaßt) entstanden in den letzten Jahren themenspezifische Unternehmens-Brettplanspiele, z.B. zu Themen wie Projektmanagement, Unternehmenslogistik etc.. Im SS 2005 wurde eine weitere Spiel- und Testrunde durchgeführt mit den Spielen 'Silke' (Untenehmenslogistik / SCM), 'PM erleben' (Projektmanagement) und 'Process Factory' (Prozess-Management). Auch die Erkenntnisse aus dieser BPS 2 – Runde (Fragebogen) wurden in einer Präsentation zusammengefaßt.
Johannes Schreck-Terrentius
(2008)
Zwischen den Herstellern und Nutzern von Investitionsgütern zeichnet sich ein Paradigmenwechsel in der Geschäftsbeziehung ab. Die Betrachtung der gesamten Lebenszykluskosten, der Total Cost of Ownership, wird zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor der anbieterseitigen Servicestrategie sowie zum relevanten Bestandteil jedes intelligenten Beschaffungsmanagements.
Fundierte Fachbeiträge beleuchten das Konzept und seine Auswirkungen auf Anbieter, Nutzer und IT-Dienstleister. Führungskräfte, Service-, Instandhaltungs- und Beschaffungsverantwortliche sowie Entwickler erhalten einen praxisnahen Einblick in die beste Vorgehensweise bei der Ermittlung von TCO-Kennwerten, bei der Vertragsgestaltung, aber auch für die Risikobetrachtung und den richtigen Umgang mit Umsetzungshindernissen. Business Cases, vor allem aus dem Maschinen- und Anlagenbau, schildern die Dynamik und Innovationskraft dieses an Bedeutung zunehmenden Themenfeldes.
Nach zwei Weltkriegen und einer dazwischenliegenden tiefgreifenden Wirtschaftskrise, der viele Staaten durch einen verstärkten Protektionismus zu begegnen suchten, stieg nach der „Trümmerbeseitigung“ seit Beginn der 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts die Intensität der wirtschaftlichen Beziehungen (zum Beispiel in Form von Außenhandel und/oder Auslands-investitionen) unter den Staaten/Ländern der Welt sprunghaft an. Das Zeitalter der Interna-tionalisierung - später entstand der zwar etwas irreführende, aber modisch klingende Begriff „Globalisierung“ - der Wirtschaft begann. Die international operierenden Unternehmen erkannten nun zunehmend, dass der Erfolg ihres Auslandsengagements zum Teil massiv gehemmt war durch die Tatsache, dass sie auf den ausländischen Märkten - gemeint sind hier nicht nur die Absatz-, sondern auch die Beschaff-ungs-, Kapital-, und Arbeitsmärkte - auf ihnen fremde Kulturen trafen. Sie erkannten, dass ein streng ethnozentrisches (=heimatlandorientiertes) Vorgehen zu Problemen führt, denn die Zei-ten der Kolonialisierung - auch dies war eine Art der Internationalisierung wirtschaftlicher Abläufe -, in denen man Widerstände schlicht mit Waffengewalt erstickte, waren vorbei. Dies führte dazu, dass neben anderen Wissenschaftsgebieten, die sich schon seit langer Zeit mit dem Thema der Unterschiede zwischen Kulturen beschäftigten (Historiker, Archäologen, Sprachwissenschaftler, Anthropologen, etc.), seit circa 30 Jahren auch die Wirtschaftswis-senschaftler (im Verbund mit den Soziologen) sich mit dieser Thematik befassen. Aus der Wechselwirkung zwischen diesen Arbeiten und den stetig zunehmenden Erfahrungen der Praxis im internationalen Geschäft (zum Beispiel im Land der ungeahnten Möglichkeiten China) wuchs eine breite Erkenntnis, dass für den Erfolg eines international operierenden Unternehmens ein Erfolgsfaktor von dominanter Bedeutung ist, nämlich die interkulturelle Kompetenz, das heißt das Wissen um die Andersartigkeit einer anderen Kultur und das Sich-darauf-Einstellen. Die rasant steigende Zahl von Publikationen, Vorlesungs-/Fortbildungs- und Veranstaltungsangeboten sowie entsprechender Anforderungshinweise in Stellenan-geboten zu dieser Thematik mag als Zeugnis hierfür dienen.
Das Businessmodell europäischer Industrieunternehmen befindet sich derzeit im Wandel vom traditionellen Produkthersteller hin zum Anbieter hybrider Leistungsbündel aus Produkten und begleitenden Dienstleistungen. Ein technisch hochentwickeltes Produktportfolio reicht zukünftig nicht mehr aus, um sich im internationalen Wettbewerb zu differenzieren. Innovative Servicekonzepte bieten Herstellern die Möglichkeit, ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber ihren Wettbewerbern aufzubauen und diesen Wettbewerbsvorteil nachhaltig abzusichern.
Die ausgewogene Beitragssammlung dieses Herausgeberwerks liefert einen aktuellen Überblick über erfolgreiche Serviceinnovationen und bietet Unternehmen konkrete Leitfäden, diese auch erfolgreich umzusetzen. Durch die Einbindung hochkarätiger Autoren aus Unternehmenspraxis, Hochschulen und Beratung gelingt es auf einzigartige Weise, das gesamte Spektrum innovativer B2B-Dienstleistungen aufzuzeigen.
KICG CMS-Guidance 2014
(2014)
Diese Guidance ist gemeinsam mit den Leitlinien 1 bis 4 und dem Annex
das Ergebnis eines am Konstanz Institut für Corporate Governance (kicg) durchgeführten
und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (bmbf ) geförderten Forschungsprojekts
mit dem Titel ›Leitlinien für das Management von Organisations- und Aufsichtspflichten‹.
Das Ziel der Guidance und der Leitlinien ist es, Unternehmen und ihren
Entscheidungsträgern Empfehlungen für die Ausgestaltung von Management-Maßnahmen
an die Hand zu geben, die angemessen und geeignet sind, die unternehmerischen
Sorgfalts- und Aufsichtspflichten zu erfüllen.
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern
in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie
für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben. Die Leitlinien für
die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst
konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben.
Die Leitlinien für die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben.
Die Leitlinien für die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben.
Die Leitlinien für die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.
In diesem Annex werden verschiedene spezifische Anforderungen und Risikotreiber dargelegt, die für alle Unternehmen unabhängig von ihrer Größe bei der Erfüllung
ihrer Sorgfalts- und Aufsichtspflichten relevant sein können und den Compliance-Komplexitätsgrad eines Unternehmens erhöhen mit der Folge, dass das Unternehmen damit in eine höhere Compliance-Komplexitätsstufe gelangen kann und denen die Unternehmen daher eine besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen sollten.
Noteninflation
(2014)
Die Vorstellung über die "Nature of the Firm" hat sich innerhalb der vergangenen Jahrzehnte stetig verändert und weiterentwickelt. Insgesamt lässt sich festhalten, dass an Wirtschaftsunternehmen zunehmende Anforderungen hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung gestellt werden. Deutlich zeigt sich dies in der "Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung", in der die Vereinten Nationen Organisationen der Wirtschaft als zentrale Akteure zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals) benennen. Darin spiegelt sich die Überzeugung, dass bestimmte gesellschaftliche Problemstellungen erfolgreich über neuartige marktorientierte und moralökonomische Lösungsmodelle adressiert werden können.
Das vorliegende Buch nimmt das damit verbundene Phänomen "Corporate Social Entrepreneurship" in den Blick. Es geht hierbei nicht um philanthropische Aktivitäten oder die Reduzierung negativer externer Effekte von bestehenden Wertschöpfungsketten. Vielmehr geht es um die Generierung positiver (externer) Effekte beziehungsweise gesellschaftlicher und privater Wertschöpfung durch die Entwicklung und Durchsetzung innovativer Güter, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zur Lösung der benannten gesellschaftlichen Probleme.
Für viele Firmen stellt Corporate Social Entrepreneurship eine Veränderung der Praxis ökonomischen Handelns und eine große organisatorische Herausforderung dar, die bedeutende strategische Vorteile verspricht. Diese liegen nicht primär im Beitrag zur finanziellen "Bottom Line", sondern in Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen sowie in Kreation und Erschließung neuer Märkte.
Die vorliegende Arbeit folgt der Annahme, dass mit dem Aufkommen von neuartigen Prozessen ökonomischer Organisation Fragen zur Form ökonomischer Organisation - also zum Wesen, zum Zweck und zum gesellschaftlichen Verhältnis der Firma - neu gestellt werden müssen. Vor diesem Hintergrund fokussiert das Werk die Analyse und die Beschreibung von Corporate Social Entrepreneurship als Prozess ökonomischer Organisation und zieht hieraus Schlüsse für die Firma als Form ökonomischer Organisation. Dabei ist die Arbeit interdisziplinär ausgerichtet und zielt darauf ab, einen Beitrag zur Erweiterung und Konkretisierung der Governanceökonomik und Governanceethik zu leisten.
Die stetig steigende Digitalisierung von Kommunikation und Interaktion ermöglicht eine immer flexiblere und schnellere Erfassung und Ausführung von Aktivitäten in Geschäftsprozessen. Dabei ermöglichen technologische und organisatorische Treiber, wie beispielsweise Cloud Computing und Industrie 4.0, immer komplexere organisationsübergreifende Geschäftsprozesse. Die effektive und effiziente Einbindung aller beteiligten Menschen (z.B. IT-Experten, Endanwender) ist hierbei ein entscheidender Erfolgsfaktor. Nur wenn alle Prozessbeteiligten Kenntnis über die aktuellen Geschäftsprozesse besitzen, kann eine adäquate Ausführung dieser sichergestellt werden. Die notwendige Balance zwischen Flexibilität und Stabilität wird durch die traditionellen Methoden des Geschäftsprozessmanagements (GPM) nur unzureichend gewährleistet. Sowohl aktuelle Forschungen als auch anwendungsbezogene Studien stellen die unzureichende Integration aller Beteiligten, deren fehlendes Verständnis und die geringe Akzeptanz gegenüber GPM dar. Die Dissertation, welche im Rahmen des anwenderorientierten Forschungsprojekts „BPM@Cloud“ erstellt wird, befasst sich mit der Erarbeitung einer neuen Methode zum agilen Geschäftsprozessmanagement auf Basis gebrauchssprachlicher (alltagssprachlicher, fachsprachlicher) Modellierung von Geschäftsprozessen. Die Methode umfasst drei Bestandteile (Vorgehensweise, Modellierungssprache, Softwarewerkzeug), wodurch eine ganzheitliche Unterstützung bei der Umsetzung von GPM Projekten sichergestellt wird. Durch die Adaption und Erweiterung von agilen Konzepten der Softwareentwicklung wird die Vorgehensweise zum iterativen, inkrementellen und empirischen Management von Geschäftsprozessen beschrieben. Des Weiteren wird eine Modellierungssprache für Geschäftsprozesse entwickelt, welche zur intuitiven, gebrauchssprachlichen Erfassung von Geschäftsprozessen angewendet werden kann. Die Implementierung eines Software-Prototyps ermöglicht des Weiteren die direkte Aufnahme von Feedback während der Ausführung von Geschäftsprozessen. Die drei sich ergänzenden Bestandteile – Vorgehensweise, Sprache und Software-Prototyp – bilden eine neuartige Grundlage für eine verbesserte Erfassung, Anreicherung, Ausführung und Optimierung von Geschäftsprozessen.