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Wie gehen mittelständische Unternehmen mit internationaler Geschäftstätigkeit mit Compliance-Risiken um? Wie gelingt das Risikomanagement spezifischer Herausforderungen der Regelkonformität in Wachstumsländern, die aus Compliance-Gesichtspunkten als Hochrisikoländer eingestuft werden? Und was beschäftigt dabei Compliance-Officer im Mittelstand?
Diesen Fragen widmete sich ein anwendungsorientiertes Forschungsprojekt am Konstanz Institut für Corporate Governance.
Die nachfolgende Publikation stellt die zentralen Studienergebnisse vor und fokussiert dabei auf Herausforderungen und Lösungen für das Compliance- und Integrity Management.
Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, damit der Ansatz Compliance und Integrity als Führungsaufgabe in Organisationen verfängt? Und wie lassen sich diese systematisch nutzen und trainieren? Der Beitrag stellt den ersten Baustein eines am Konstanz Institut für Corporate Governance angesiedelten Forschungsprojekts vor, das darauf abzielt, bestehende Compliance-Systeme in Unternehmen praxistauglicher zu machen und die Wirksamkeit der Maßnahmen eines Compliance-Management-Systems (CMS) zu steigern.
Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, dass eine klare Trennung von verpflichtenden Anforderungen und freiwilliger Verantwortungsübernahme nur noch schwer möglich ist. Haftungsvermeidung, Reputationsschutz sowie der Aufbau und die Sicherung von Vertrauenskapital in Kooperationsbeziehungen gehen Hand in Hand. Der Beitrag beleuchtet Corporate Compliance und Integrity Management als Gestaltungsansätze eines gezielten und integrierten Managements der Unternehmensverantwortung. Compliance ist dabei das Rückgrat, Integrity ihr Herz.
Wirtschaftsprüfung
(2022)
Vertrauen durch Integrität
(2022)
Integrity Management
(2021)
Established compliance management systems are not sufficient to guarantee that employees act in a law-abiding and ethical manner. In fact, modern compliance management systems rather require complementary initiatives such as an integrity management which expands the focus which is often only limited to legal content, by considering business decisions also from a moral, social, societal, and ecological perspective. The goal of integrity management is not simply having employees strictly following the rules, but instead promoting moral conduct. Therefore, integrity management particularly pays attention to the ethical behavior of the individual employee, as well as the company and management culture. The company culture can be understood as the sum of the organization’s collective values, convictions, attitudes, and mindsets. The authors point out possibilities and limitation on how companies can influence their culture by setting up targets, incentive and sanctions schemes, in addition to the already-existing control measures.
This article discusses the ISO 19600, an international cross-industry standard that contains directives for the use of compliance management systems. The standard is designed as a guideline and is based on the principles of good governance, proportionality, transparency, and sustainability. It covers all forms of corporate and organizational structures and aims to support managers and employees in avoiding unethical conduct. The authors describe the principles of the ISO 19600 standard and in this context examine in more detail the three core elements that form a successful compliance management system: a high-level structure, a risk-based approach, and a plan-do-check-act model. In addition, compliance culture and the role of management are discussed.
ISO 37001:2016 is an international management system standard against bribery, issued by the International Organization for Standardization (ISO). The aim of the standard is to support companies and organizations in combating bribery risks in their own operations and in their global value chains to prevent and detect bribery and to create international comparability in anti-corruption management.
ISO itself is the international association of more than 160 national standardization bodies that work together in ISO technical committees to develop international standards. ISO Standard 37001 was published for the first time on 15 October 2016 under the title “Anti-bribery management systems – Requirements with guidance for use”. ISO 37001 is based on the British standard 10500 and refers to international anti-corruption principles and guidelines. The standard is open to all types of organizations, regardless of their size, legal form, or geographical location. ISO 37001 has the usual “high-level structure” of an ISO standard, which simplifies setting up and operating the system alongside other management systems in an organization. As a Type-A standard, ISO 37001 is approved for certification. Companies can ask to be certified by accredited third parties; thus proving that their anti-bribery management system meets the criteria of the ISO 37001 standard. However, neither appropriate certification nor basic conformity to ISO 37001 can guarantee that bribery does not occur. Instead, the certification of a management system indicates that the company has taken all appropriate and required measures to tackle the issue of bribery.
Vertrauen durch Integrität
(2021)
In der Diskussion um unternehmerische Verantwortung hat die Frage nach der Reichweite der Unternehmensverantwortung an Intensität zugenommen, getrieben von der Globalisierung und gesellschaftlichen, ökologischen und technologischen Herausforderungen. Für viele gesellschaftliche und ökologische Problemstellungen wird verstärkt auch die Verantwortung von Unternehmen eingefordert, etwa bei der Achtung von Menschenrechten in der Wertschöpfungskette, der Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards, beim Thema Nachhaltigkeit und bei der Produktsicherheit. Wie Unternehmen durch Integritäts- und Compliance-Management ihrer Verantwortung gerecht werden können, zeigt der vorliegende Beitrag.
Compliance wirkt, wenn sie in den Köpfen der Menschen ankommt – und wenn sie adaptiv die Themen der Zeit aufgreift.
Eine Führungskräftebefragung der Kommunikationsagentur A&B One, unterstützt vom Zentrum für Wirtschaftsethik (ZfW), zeichnet hierzu ein aktuelles Bild der wichtigen Zielgruppe “Management”. Der Beitrag skizziert die Sicht von Führungsverantwortlichen aller Ebenen auf die viel diskutierte unternehmerische Verantwortung, auf die Wirksamkeit von Compliance-Maßnahmen und auf Compliance-Risiken im Homeoffice. Er gibt Impulse für die Praxis: von Synergien zwischen Purpose und Integrität bis hin zur Förderung von Regelbewusstsein beim (coronabedingten) Remote Working.
Compliance Essentials
(2017)
Der Begriff "Integrität" nimmt das Verhältnis zwischen individuellem Handeln und der Einhaltung von Regeln und Werten in den Blick. Grüninger/Wanzek betonen, dass integres Handeln nicht blinde Regelbefolgung, sondern die Erfüllung der zugrundeliegenden Werte erfordert. Von Integrität wird gesprochen, wenn die ethischen Werte im individuellen Denken und Tun sowie auf persönlicher und organisationaler Ebene übereinstimmen.
Compliance im Mittelstand
(2014)
Die Gründe für eine Überwachung und Überprüfung von CMS können mannigfaltig sein:
- Unternehmen und Geschäftsleitung beabsichtigen die Minderung des Haftungsrisikos (vgl. z.B. USSG, wonach der Nachweis eines „Effective Program to Detect and Prevent Violations of Law“ einen Strafmilderungsgrund darstellen kann)
- Die Geschäftsleitung möchte sich nach erstmaliger Implementierung eines CMS dessen Effektivität versichern lassen
- Aufsichtsrat/Prüfungsausschuss kommen ihrer Pflicht gem. §§ 111 Abs. 1, 107 Abs. 3 AktG sowie den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (vgl. Ziff. 5.3.2 des DCGK) nach, die Wirksamkeit eines eingerichteten internen Kontrollsystems zu überwachen. Dies umfasst auch die Überwachung der Angemessenheits- und Funktionsfähigkeit des CMS4
- Prüfung im Rahmen der gesetzlichen bzw. freiwilligen Abschlussprüfung
- Nachweis eines durch eine unabhängige Instanz geprüften CMS im Rahmen von M&A Transaktionen
- Überprüfung des CMS nach einem erheblichen Compliance-Verstoß
- Einsetzung eines sog. „Compliance Monitors“ nach US-amerikanischer Rechtspraxis, der auf Grundlage einer Vereinbarung mit US Behörden das Unternehmen einige Jahre dahingehend kontrolliert, ob die eingerichteten Compliance-Maßnahmen auch greifen
Für die Festlegung der Größengrenzen der einzelnen Leitfäden wurde auf die Unternehmens-daten verschiedener amtlicher Erhebungen und Statistiken zurückgegriffen. Im Folgenden wird dargestellt, welche Betriebsgrößen jeweils als Grenze zwischen zwei Leitfäden gewählt wurden und aus welchem Grund bzw. auf welcher Basis die jeweilige Betriebsgröße als Grenze gewählt wurde. Dabei ist zu beachten, dass der Übergang von einer Größenklasse in die nächste fließend und die Grenzen damit nicht trennscharf sind und nicht sein sollen. Vielmehr stellen die Größengrenzen Richtwerte dar, die Unternehmen eine Orientierung geben sollen bei der Beurteilung, welcher Leitfaden für ihr Unternehmen geeignet ist. Die endgültige Zuordnung des Unternehmens zu einem Leitfaden obliegt den jeweiligen Unternehmensverantwortlichen
Risk-Governance-Cluster-Cube
(2013)
Im Mittelpunkt des Forschungsprojekts steht die Intention, dem Management von Unternehmen (in Deutschland meist Vorstand oder Geschäftsführer) Empfehlungen zu geben, mit welchen unternehmerischen Maßnahmen sie die Erfüllung der an sie gestellten Organisations- und Aufsichtspflichten angemessen erfüllen können. Dabei wird der Fokus auf solche Maßnahmen gelegt, die im Rahmen eines umfassenden Compliance Management Systems implementiert werden, die dazu dienen, Fehlverhalten der Mitglieder eines Unternehmens zu verhindern und eine redliche und regelgetreue Führung der Geschäfte zu ermöglichen und sicherzustellen (sog. Business Conduct Compliance).
Der Begriff „Sorgfalt“ steht für Genauigkeit, Gewissenhaftigkeit1 und drückt sich in der Verpflichtung zur Wahrung der Interessen anderer aus.
Diese Definition zum Begriff „Sorgfalt“ stellt nur auf die Wahrung der Interessen anderer ab und lässt eigene Interessen im Bereich der Sorgfalt unerwähnt. Es dürfte unbestritten sein, dass Sorgfalt auch im Rahmen eigener Interessen eine Rolle spielt (vgl. u.a. § 277 BGB, der von der Sorgfalt in eigenen Angelegenheiten spricht).
Dem folgend hieße das, dass ein Betriebsinhaber dann die erforderliche Sorgfalt walten lässt, wenn er genau und gewissenhaft seine Leitungsfunktion ausübt und nicht (nur) die eigenen Interessen, sondern die Dritter – nämlich die der Gesellschaft/des Betriebes – wahrt. Möglich ist sehr wohl auch, dass sich Eigen- und Drittinteresse decken.
Compliance ist originär Managementaufgabe und liegt damit in der Verantwortung des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung. Naheliegend ist, dass dem Aufsichtsrat als Überwachungsorgan eine Rolle im Rahmen der Compliance-Prüfung zukommt. Anlässlich der Veröffentlichung des Entwurfs für einen Prüfungsstandard – Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfung von Compliance Management Systemen (IDW EPS 980) – des Instituts der Wirtschaftsprüfer sollen in diesem Beitrag drei Aspekte dieses Themas erörtert werden. Erstens soll das Verhältnis von Leitung und Überwachung im Compliance-Management behandelt und dabei auch die Rolle des Aufsichtsrates geklärt werden. Zweitens wird das Thema der Compliance-Prüfung in Grundzügen diskutiert und drittens der neue Prüfungsstandard des IDW knapp vorgestellt und wesentliche Anforderungen einer kritischen Beurteilung unterzogen.