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Seit einigen Jahren befinden sich das ökonomische System, dessen Märkte und Organisationen in einem äußerst dynamischen Veränderungsprozess. Globalisierung ist das Stichwort, das im Allgemeinen als Treiber dieser Entwicklung identifiziert wird und dem dieser Umbruch zugeschrieben wird. Bei einer genaueren Inspektion des Globalisierungsphänomens finden sich zwei Aspekte, die unternehmensethische und wirtschaftsethische Problemstellungen auf die Agenda der Unternehmen gesetzt haben und die für das hier verhandelte Thema von außerordentlicher Bedeutung sind. 1. Zum einen vollzieht sich in der Gesellschaft ein Wandel hinsichtlich der Erwartungshaltung an verantwortungsvolles und moralisch integres Handeln von Unternehmen. Corporate Social Responsibiliy oder Corporate Citizenship sind hier die Begriffe, die das Feld markieren. 2. Zum anderen entwickelten sich vor der Folie der Globalisierung eine Reihe neuer Governancestrukturen zur Abwicklung ökonomischer Transaktionen: ökonomische Netzwerke, die sich organisationsintern wie -extern entwickeln können, die Umstellung innerhalb einer Organisation von Hierarchie auf Markt, die Neugestaltung bislang rein marktlich abgewickelter Transaktionen auf eine hybride Form der Transaktion wie eine Supply Chain-Beziehungen, virtuelle Teambildungen, strategische Allianzen, die Ausgliederung von Teilen der organisationalen Wertschöpfungskette auf sogenannte Wertschöpfungspartner und somit die Reduktion der Fertigungstiefe, Cross-Border-Akquisitionen, um Wachstumspotentiale im Ausland nutzen zu können oder Global-Sourcing, um an lokales Know-how, Humankapital, Technologie und Produkte zu gelangen. Die grob skizzierten ökonomischen Dimensionen und Konsequenzen der Globalisierung kristallisieren in der These, dass Kooperation in verschiedenen Kooperationssphären das entscheidende und prägende Element des zukünftigen ökonomischen Systems sein wird. Ökonomisch formuliert: Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit von kollektiven Akteuren entlang der gesamten Wertschöpfungskette und gegenüber den relevanten Stakeholdern werden die zu ökonomisierenden Ressourcen sein, von deren Aktivierung der Erfolg gesamter Volkswirtschaften und einzelner Unternehmen abhängig ist. Unterstellt, diese Analyse und das daraus abgeleitete Argument ist zutreffend, dann wird sehr schnell deutlich, dass sich hieraus enorme Konsequenzen für die Beziehung von Unternehmen zu seinen Lieferanten ergeben. Für Unternehmen gilt es demnach, sich in einer entwickelnden Kooperationsökonomie stärker als in vergangenen Perioden systematisch mit der Moralität ihrer Lieferanten auseinander zu setzen und nicht nur auf die eigene moralische Identität und die Qualität des eigenen moralischen Handelns zu fokussieren. Diese neue Herausforderung muss mittels hierfür geeigneter Governancestrukturen bearbeitet werden. Denn es ist unschwer zu erkennen, dass eine erhebliche Differenz besteht zwischen einer Kooperationsbeziehung zu einem Lieferanten, der neben den im klassischen Kanon des Lieferantenmanagements üblicherweise zu prüfenden Kriterien wie die Qualität der Produkte, der Liefertreue oder der logistischen Kompetenz zudem einen hohen Arbeitsethos und einen ausgebildeten Sinn für Vertragstreue und Integrität besitzt und einem Lieferanten, der mit einer Präferenz für opportunistische Vertragsausbeutung, Korruption, Bestechung und Bestechlichkeit ausgestattet ist. Ein Verhalten, das zu einem Verlust von Reputation oder materiellen Werten führen kann. Ein Vorschlag für die Instrumentierung und Prozessierung einer solchen Lieferantenbewertung wird in diesem Aufsatz unterbreitet.
Die vom Forum Compliance & Integrity (FCI) veröffentlichte Handreichung „Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist“ zielt darauf ab, Entscheider in Unternehmen – v.a. Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichtsräte und obere Führungskräfte – mit den wesentlichen Grundlagen, theoretischen Zusammenhängen und anwendungsbezogenen Konzepten zum Thema Unternehmensintegrität vertraut zu machen. Es scheint eine zwingende Voraussetzung für das Gelingen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung zu sein, dass sich die Unternehmenslenker systematisch mit der moralischen Seite des Wirtschaftens befassen, um Rechts- und Reputationsrisiken präventiv begegnen und Chancen aus vertrauensvollen Kooperationsbeziehungen mit den Stakeholdern des Unternehmens nachhaltig nutzen zu können.
Viele negative Beispiele aus den letzten Jahren im Bereich der unternehmensbezogenen Korruption, der Geldwäsche, der Wettbewerbsdelikte, der Verstöße gegen das Umweltrecht etc. haben gezeigt, dass vorhandene Compliance-Systeme systematisches Fehlverhalten in bzw. von Unternehmen nicht verhindern oder frühzeitig aufdecken konnten. Der „VW-Abgasskandal“ steht sinnbildlich für dieses „Compliance-Versagen“. Häufig liegt die Ursache dafür in der mangelnden Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit der unternehmensbezogenen Redlichkeitsbemühungen.
Die FCI-Handreichung möchte daher erstens einen Diskussionsbeitrag dazu leisten, wie durch Maßnahmen des „Integrity Managements“ die herkömmlichen Compliance-Systeme in ihrer Wirksamkeit verbessert werden können. Dabei ist klar, dass diese Ausführungen keine letzten Wahrheiten darstellen, sondern das ernsthafte Bemühen um bessere Lösungen fördern sollen. Eine zweite weiterführende Zielsetzung ist die Förderung der Reflexion der über die rechtlich normierten Standards hinausgehenden Unternehmensverantwortung (Corporate Responsibility). Eine so gelagerte werteorientierte Unternehmensführung erkennt die für das eigene Unternehmen kritischen moralischen Fragen, setzt Maßstäbe für das eigene Handeln und zeigt dabei sowohl den eigenen Gestaltungsanspruch als auch die Grenzen der (möglichen) Verantwortungsübernahme klar und selbstbewusst auf.
Die konzeptionellen Ausführungen richten sich ebenso wie die enthaltenen Handlungsempfehlungen in Form von Dos und Don‘ts an Manager, die von sich aus davon überzeugt sind, dass nachhaltiger Erfolg durch eine integre Unternehmensführung unterstützt wird. Damit ist gleichzeitig gesagt, dass es auch nicht-integre Unternehmen gibt, die viel Geld verdienen und die Handreichung keinerlei missionarische Absichten hegt. Manager und Unternehmen sollen angesprochen werden, die sich dem Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ längst verschrieben haben und nach Anregungen und Vorschlägen suchen, wie dieses Leitbild umgesetzt werden kann.
Eines ist dabei zugleich klar: auch Manager und Unternehmen, die sich ernsthaft bemühen, verantwortungsvoll und integer zu führen und zu handeln, können im Einzelfall scheitern. Dass es zu keinem „systemischen Fehlverhalten“ in diesen Organisationen kommt, dazu möchte die Handreichung des FCI beitragen.
The focus of this part of the research project lies on the process of developing a Social Responsibility Standard within a network made up of various stakeholders. The International Organization for Standardization (ISO) is known as the world´s leading institution for the development of standards. Besides setting standards in the fields of e.g. construction, agriculture and information technology, recently the Technical Management Board (TMB) of ISO proposed to further extend its activities by developing an international standard addressing the social responsibility of organizations. In 2004, a new Working Group was established as a multi-stakeholder group comprised of experts, who are nominated by ISO´s members as well as interested international and regional organizations in order to provide for guidance in setting international standards on social responsibility. In May 2006, the survey was conducted during the third conference of the ISO Working Group in Lisbon, Portugal. This particular empirical study has been designed on the one hand to investigate the motivation of organizations and their delegates to engage in social responsibility. On the other hand, the survey had the objective to evaluate the individual participants' current perception and assessment of the network´s efficiency, effectiveness and legitimacy, a so-called 'snap-shot' of this ISO process1. Overall, the empirical study shows that the organizations and their delegates, who have dealt with the topic SR for several years for diverse reasons, expect a tremendous effect by implementing ISO 26000 in their own organizations. Furthermore, the majority of respondents assess the decision-making process positively within the ISO process with respect to the criteria inclusive, fair, capacity building, legitimate and transparent. Difficulties concerning the distribution of stakeholder influences are being addressed. The results of the survey support the efforts to establish policies and procedures in order to encourage a balanced representation of stakeholders in terms of gender, geographic and stakeholder groups.
Dass Information und Wissen und die Prozesse ihrer Generierung und Nutzung in den neuen Ökonomien der globalen Gesellschaften die wichtigsten Ressourcen sind, ist in Theorie und Praxis allgemein anerkannt. Wenn Information das Gut oder die Dienstleistung der neuen e-Economy ist, dann muss sie umfassend und möglichst ohne alle Beschränkungen für Tauschakte zur Verfügung stehen. Eingeschränkte Zugriffs- und Verfügungsrechte ziehen eingeschränkte Tauschchancen nach sich und vermindern die „gains from trade“. In der Folge sinkt das Niveau gesellschaftlicher Wohlfahrt. Dieser Gesichtspunkt greift durch auf die moralische Bewertung einzelner Aspekte der e-Economy. Privacy etwa kann aus dieser Perspektive nicht bedeuten, dass personenbezogene Daten ausschließlich derjenigen Person gehören, auf die sie sich beziehen, sondern nur, dass ihre Verwendung in ökonomischen Transaktionen vor Missbrauch geschützt oder kompensiert werden muss. Ein weiterer Gesichtspunkt ist: es sind die beiden Kennzeichen der globalen Ökonomie, Geschwindigkeit und Dynamik, die zu einer Zunahme von Unsicherheit in der Wirtschaft führen, so dass Wettbewerbsvorteile nur noch von permanenten Innovatoren gehalten und fortentwickelt werden können. Das aber setzt Organisationen voraus, die nicht nur schell sind auf dem Weg von der Erfindung zum Markt, sondern darüber hinaus alle ihre Ressourcen und Kompetenzen in eine dynamische Schwingung versetzen, die es ermöglicht, immer neue Erfindungen hervorzubringen. Geschwindigkeit ist ein lineares Konzept, Dynamik entsteht aus Netzwerkeffekten. Eine weiterer Gesichtspunkt ist, dass die Wissensanteile an Produkten und Dienstleistungen rapide zugenommen haben und weiter zunehmen werden. Sie sind zu entscheidenden Generatoren der Wertschöpfung geworden. Nicht mehr dem Finanz- und Sachkapital, sondern dem Humankapital als Träger von Wissen wird in dieser Hinsicht entscheidende Bedeutung zugeschrieben.
Vor der Folie der Governanceethik beantwortet dieser Text die Frage nach dem Wesen moralischer Anreize und Güter und den Gründen ihrer Befolgung bzw. Nicht-Befolgung. Dies führt zu dem für die wirtschafts- und unternehmensethische Diskussion strategischen Begriff des umfassenden Anreizmanagements, das die Kopplung zwischen den Funktionssystemen Moral und Ökonomie ermöglicht. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass werteorientiertes Handeln und Verhalten von einer entsprechenden Governancestruktur abhängig ist und die systematische Implementierung kodifizierter Wertemanagementsysteme die Grundlage für die Justierung von Wertschätzung in ökonomischen Transaktionen bildet.
Im Februar dieses Jahres ist dem Bundesministerium der Justiz der deutsche Corporate Governance-Kodex (DCGK) übergeben worden. Er ist in der Zwischenzeit amtlich bekannt gemacht und mit einer gesetzlichen „Comply-or-Explain“-Regelung versehen. Damit sind nicht nur neue Anforderungen, sondern auch weitere Anglizismen in den deutschen Unternehmensalltag eingezogen. Wie nicht selten vorher, erscheinen diese gerade deswegen als nützlich, weil nicht ganz klar ist, was genau damit gemeint ist. Der DCGK ist freilich kein isoliertes Phänomen. Vielmehr hat eine ganze Reihe von OECD-Ländern ähnliche Bemühungen um „gute Regeln“ für die Wirtschaft politisch angeschobenoder abgeschlossen. So auch in der Schweiz, in der seit dem 1. Juli 2002 der „Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance“ in Kraft ist. Die Bezeichnung “Corporate Governance” tauchte erst vor etwa zwei Jahrzehnten in der englischsprachigen Diskussion auf. Es waren vor allem Probleme im Zusammenhang mit Firmenübernahmen und in den Beziehungen zwischen Management und institutionellen Investoren, die dem Begriff rasch zu einer internationalen Karriere verholfen haben. Das ändert allerdings nichts an dem Umstand, dass „Corporate Governance“ bis heute ein unscharfer, wenn nicht gar ein schillernder Begriff ist. Genau genommen trifft dies allerdings nur auf den Begriffsteil „Governance“ zu. Damit ist grundlegend sowohl die Art und Weise als auch die Tätigkeit der Leitung und Kontrolle einer Organisation bezeichnet. Abgeleitet von „to govern/government“ bezieht sie sich ursprünglich auf das politische Herrschafts- und Steuerungsregime des Staates. Was wir daher in der letzten Zeit erleben, ist die Einwanderung eines ursprünglich politischen Begriffs in private Steu-erungsregimes. Denn heute lässt er sich sowohl auf Unternehmen als auch auf individuelle Personen (Self-Governance) anwenden. Als allgemeinste Definition von „Corporate Governance“ bietet sich daher an, darunter die Steuerungsstruktur zur Abwicklung wirtschaftlicher Transaktionen oder Austauschbeziehungen in, zwischen und mittels Unternehmen zu verstehen. Eine solche Steuerungsmatrix setzt sich zusammen aus Regeln und organisatorischen Einrichtungen zur Führung und Kontrolle eines Unternehmens. Die Regeln können dabei sowohl formaler als informaler Natur sein. Gesetzliche Rahmenbedingungen und unternehmensspezifische Anweisungen, Leitlinien und Verfahren gehören in die erste, Unternehmenskultur und Unternehmenswerte in die zweite Kategorie.
Governance und Simultanität
(2004)
Die Tugend der Governance
(2006)