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Prof. Dr. Stephan Grüninger fokussiert sich in Kap. 55 auf den Zusatzprozess Corporate Social Responsibility (CSR) & Integritätsmanagement. Er setzt sich zu Beginn ausführlich mit einer genauen Begriffsdefinition von Unternehmensverantwortung, CSR, social compliance und Compliance auseinander, bevor er auf die verschiedenen Rahmenwerke (UN Global Compact, ISO 26000, OECD-Leitsätze), auf die themenbezogenen CSR Management Systemstandards (Guiding Principles on Business and Human Rights und SA8000) sowie auf das CSR-soft law eingeht. Der Autor schließt mit einem detaillierten Überblick über Social Compliance Risk Management und Unternehmensintegrität.
Wirtschaftsprüfung
(2022)
Vertrauen durch Integrität
(2022)
Vertrauen durch Integrität
(2021)
In der Diskussion um unternehmerische Verantwortung hat die Frage nach der Reichweite der Unternehmensverantwortung an Intensität zugenommen, getrieben von der Globalisierung und gesellschaftlichen, ökologischen und technologischen Herausforderungen. Für viele gesellschaftliche und ökologische Problemstellungen wird verstärkt auch die Verantwortung von Unternehmen eingefordert, etwa bei der Achtung von Menschenrechten in der Wertschöpfungskette, der Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards, beim Thema Nachhaltigkeit und bei der Produktsicherheit. Wie Unternehmen durch Integritäts- und Compliance-Management ihrer Verantwortung gerecht werden können, zeigt der vorliegende Beitrag.
Die vom Forum Compliance & Integrity (FCI) veröffentlichte Handreichung „Unternehmensintegrität & Compliance – Was wirklich wichtig ist“ zielt darauf ab, Entscheider in Unternehmen – v.a. Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichtsräte und obere Führungskräfte – mit den wesentlichen Grundlagen, theoretischen Zusammenhängen und anwendungsbezogenen Konzepten zum Thema Unternehmensintegrität vertraut zu machen. Es scheint eine zwingende Voraussetzung für das Gelingen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung zu sein, dass sich die Unternehmenslenker systematisch mit der moralischen Seite des Wirtschaftens befassen, um Rechts- und Reputationsrisiken präventiv begegnen und Chancen aus vertrauensvollen Kooperationsbeziehungen mit den Stakeholdern des Unternehmens nachhaltig nutzen zu können.
Viele negative Beispiele aus den letzten Jahren im Bereich der unternehmensbezogenen Korruption, der Geldwäsche, der Wettbewerbsdelikte, der Verstöße gegen das Umweltrecht etc. haben gezeigt, dass vorhandene Compliance-Systeme systematisches Fehlverhalten in bzw. von Unternehmen nicht verhindern oder frühzeitig aufdecken konnten. Der „VW-Abgasskandal“ steht sinnbildlich für dieses „Compliance-Versagen“. Häufig liegt die Ursache dafür in der mangelnden Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit der unternehmensbezogenen Redlichkeitsbemühungen.
Die FCI-Handreichung möchte daher erstens einen Diskussionsbeitrag dazu leisten, wie durch Maßnahmen des „Integrity Managements“ die herkömmlichen Compliance-Systeme in ihrer Wirksamkeit verbessert werden können. Dabei ist klar, dass diese Ausführungen keine letzten Wahrheiten darstellen, sondern das ernsthafte Bemühen um bessere Lösungen fördern sollen. Eine zweite weiterführende Zielsetzung ist die Förderung der Reflexion der über die rechtlich normierten Standards hinausgehenden Unternehmensverantwortung (Corporate Responsibility). Eine so gelagerte werteorientierte Unternehmensführung erkennt die für das eigene Unternehmen kritischen moralischen Fragen, setzt Maßstäbe für das eigene Handeln und zeigt dabei sowohl den eigenen Gestaltungsanspruch als auch die Grenzen der (möglichen) Verantwortungsübernahme klar und selbstbewusst auf.
Die konzeptionellen Ausführungen richten sich ebenso wie die enthaltenen Handlungsempfehlungen in Form von Dos und Don‘ts an Manager, die von sich aus davon überzeugt sind, dass nachhaltiger Erfolg durch eine integre Unternehmensführung unterstützt wird. Damit ist gleichzeitig gesagt, dass es auch nicht-integre Unternehmen gibt, die viel Geld verdienen und die Handreichung keinerlei missionarische Absichten hegt. Manager und Unternehmen sollen angesprochen werden, die sich dem Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ längst verschrieben haben und nach Anregungen und Vorschlägen suchen, wie dieses Leitbild umgesetzt werden kann.
Eines ist dabei zugleich klar: auch Manager und Unternehmen, die sich ernsthaft bemühen, verantwortungsvoll und integer zu führen und zu handeln, können im Einzelfall scheitern. Dass es zu keinem „systemischen Fehlverhalten“ in diesen Organisationen kommt, dazu möchte die Handreichung des FCI beitragen.
Der Begriff „Sorgfalt“ steht für Genauigkeit, Gewissenhaftigkeit1 und drückt sich in der Verpflichtung zur Wahrung der Interessen anderer aus.
Diese Definition zum Begriff „Sorgfalt“ stellt nur auf die Wahrung der Interessen anderer ab und lässt eigene Interessen im Bereich der Sorgfalt unerwähnt. Es dürfte unbestritten sein, dass Sorgfalt auch im Rahmen eigener Interessen eine Rolle spielt (vgl. u.a. § 277 BGB, der von der Sorgfalt in eigenen Angelegenheiten spricht).
Dem folgend hieße das, dass ein Betriebsinhaber dann die erforderliche Sorgfalt walten lässt, wenn er genau und gewissenhaft seine Leitungsfunktion ausübt und nicht (nur) die eigenen Interessen, sondern die Dritter – nämlich die der Gesellschaft/des Betriebes – wahrt. Möglich ist sehr wohl auch, dass sich Eigen- und Drittinteresse decken.
Compliance hat in der Vergangenheit oftmals versagt, der aktuelle „VW-Abgasskandal“ ist nur ein Beispiel. Es muss nicht alles neu erfunden werden, und nicht alles, was Unternehmen in der Vergangenheit im Bereich Compliance taten, ist schlecht. Aber es ist an der Zeit, Compliance neu zu denken. Worauf kommt es wirklich an im Compliance Management 2.0? Meine Antwort lautet, dass Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit gefördert werden müssen und gefördert werden können. Wie, das versuche ich im Rahmen von sechs Thesen zu skizzieren.
Risk-Governance-Cluster-Cube
(2013)
Rethinking Compliance
(2017)
In the past Compliance Management has often failed, the Volkswagen emissions scandal just being one prominent example. Not everything has to be reinvented, and not everything that companies have done in the past regarding Compliance is wrong. But it is about time to think Compliance in new ways. What does “Compliance Management 2.0” really depend on? The following article aims at laying out the cornerstones for enduring effective Compliance which amongst others comprises sincerity and credibility and a moral foundation. Furthermore, the commitment and role model behavior of top managers and the training of line managers are crucial for the effectiveness of any Compliance Management System (CMS). Ultimately, for Compliance to function efficiently the efforts must be adequate for the respective company and realistic regarding the achievable goals.
Die Gründe für eine Überwachung und Überprüfung von CMS können mannigfaltig sein:
- Unternehmen und Geschäftsleitung beabsichtigen die Minderung des Haftungsrisikos (vgl. z.B. USSG, wonach der Nachweis eines „Effective Program to Detect and Prevent Violations of Law“ einen Strafmilderungsgrund darstellen kann)
- Die Geschäftsleitung möchte sich nach erstmaliger Implementierung eines CMS dessen Effektivität versichern lassen
- Aufsichtsrat/Prüfungsausschuss kommen ihrer Pflicht gem. §§ 111 Abs. 1, 107 Abs. 3 AktG sowie den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (vgl. Ziff. 5.3.2 des DCGK) nach, die Wirksamkeit eines eingerichteten internen Kontrollsystems zu überwachen. Dies umfasst auch die Überwachung der Angemessenheits- und Funktionsfähigkeit des CMS4
- Prüfung im Rahmen der gesetzlichen bzw. freiwilligen Abschlussprüfung
- Nachweis eines durch eine unabhängige Instanz geprüften CMS im Rahmen von M&A Transaktionen
- Überprüfung des CMS nach einem erheblichen Compliance-Verstoß
- Einsetzung eines sog. „Compliance Monitors“ nach US-amerikanischer Rechtspraxis, der auf Grundlage einer Vereinbarung mit US Behörden das Unternehmen einige Jahre dahingehend kontrolliert, ob die eingerichteten Compliance-Maßnahmen auch greifen
Im Mittelpunkt des Forschungsprojekts steht die Intention, dem Management von Unternehmen (in Deutschland meist Vorstand oder Geschäftsführer) Empfehlungen zu geben, mit welchen unternehmerischen Maßnahmen sie die Erfüllung der an sie gestellten Organisations- und Aufsichtspflichten angemessen erfüllen können. Dabei wird der Fokus auf solche Maßnahmen gelegt, die im Rahmen eines umfassenden Compliance Management Systems implementiert werden, die dazu dienen, Fehlverhalten der Mitglieder eines Unternehmens zu verhindern und eine redliche und regelgetreue Führung der Geschäfte zu ermöglichen und sicherzustellen (sog. Business Conduct Compliance).
Multistakeholder-Analyse zur Evaluation der KiCG Anforderungen an Compliance-Management-Systeme
(2015)
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben.
Die Leitlinien für die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben.
Die Leitlinien für die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.
Intention der Guidance und der Leitlinien ist es, den Entscheidungsträgern in Unternehmen (Management und Aufsichtsrat) Hilfestellung und Orientierung für
die Entwicklung und Implementierung angemessener Compliance-Maßnahmen sowie für die Beurteilung der Angemessenheit dieser Maßnahmen zu geben.
Die Leitlinien für die vier festgelegten Unternehmensgrößenklassen konzentrieren sich darauf, möglichst konkrete Empfehlungen zur Umsetzung von Maßnahmen und Instrumenten zur Implementierung
eines Compliance-Management-System (cms) zu geben.