330 Wirtschaft
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Business units are increasingly able to fuel the transformation that digitalization demands of organizations. Thereby, they can implement Shadow IT (SIT) without involving a central IT department to create flexible and innovative solutions. Self-reinforcing effects lead to an intertwinement of SIT with the organization. As a result, high complexities, redundancies, and sometimes even lock-ins occur. IT Integration suggests itself to meet these challenges. However, it can also eliminate the benefits that SIT presents. To help organizations in this area of conflict, we are conducting a literature review including a systematic search and an analysis from a systemic viewpoint using path dependency and switching costs. Our resulting conceptual framework for SIT integration drawbacks classifies the drawbacks into three dimensions. The first dimension consists of switching costs that account for the financial, procedural, and emotional drawbacks and the drawbacks from a loss of SIT benefits. The second dimension includes organizational, technical, and level-spanning criteria. The third dimension classifies the drawbacks into the global level, the local level, and the interaction between them. We contribute to the scientific discussion by introducing a systemic viewpoint to the research on shadow IT. Practitioners can use the presented criteria to collect evidence to reach an IT integration decision.
Business units are increasingly able to fuel the transformation that digitalization demands of organizations. Thereby, they implement Shadow IT (SIT) to create flexible and innovative solutions. However, the individual implementation of SIT leads to high complexities and redundancies. Integration suggests itself to meet these challenges but can also eliminate the described benefits. In this emergent research, we develop propositions for a conceptual decision framework, that balances the benefits and drawbacks of an integration of SIT using a literature review as well as a multiple-case study. We thereby integrate the perspective of the overall organization as well as the specific business unit. We then pose six propositions regarding SIT integration that will serve to evaluate our conceptual framework in future research.
This working paper is part of a PhD research project dealing with the topics Social Responsibility, Stakeholder Theory and Network Governance, run by Maud Schmiedeknecht and supervised by Prof. Dr. habil. Josef Wieland, both from the Konstanz Institute for Intercultural Management, Values and Communication at the Konstanz University of Applied Sciences.
Vor der Folie der Governanceethik beantwortet dieser Text die Frage nach dem Wesen moralischer Anreize und Güter und den Gründen ihrer Befolgung bzw. Nicht-Befolgung. Dies führt zu dem für die wirtschafts- und unternehmensethische Diskussion strategischen Begriff des umfassenden Anreizmanagements, das die Kopplung zwischen den Funktionssystemen Moral und Ökonomie ermöglicht. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass werteorientiertes Handeln und Verhalten von einer entsprechenden Governancestruktur abhängig ist und die systematische Implementierung kodifizierter Wertemanagementsysteme die Grundlage für die Justierung von Wertschätzung in ökonomischen Transaktionen bildet.
Stakeholder-Dialoge, Multistakeholder-Foren, deliberative Diskurse, Stakeholder-Netzwerke – um nur einige Varianten der etablierten Begrifflichkeiten des politischen Diskurses anzuführen – sind Steuerungsmedien moderner Gesell-schaften. Mit ihnen verbindet sich der Versuch, auf die wachsende Komplexität und Unsicherheit einer globalisierten Welt durch eine Steigerung der Adaptivität ihrer Governancestrukturen zu reagieren. Diese Komplexität und Unsicherheit der Entscheidungen speist sich im Wesentlichen aus der nicht abreißenden Zunahme neuartiger Fragestellungen und Herausforderungen für alle Subsysteme der Gesellschaften. Dialoge und Diskurse sind in dieser Situation Medien dezentraler Steuerung, mit denen versucht wird, mehr Alternativen und damit auch Wettbewerb in der institutionellen und organisatorischen Struktur einer Gesellschaft zu schaffen. Die dadurch entstehende institutionelle Diversifität vergrößert die adaptive Effizienz einer Gesellschaft, mit ihren Herausforderungen erfolgreich umzugehen. Stakeholder-Netzwerke erlauben die Integration und Organisation verstreuten Wissens, neuer Ideen, und eine ihrer Erfolgsbedingungen ist es, dass sie dies zu niedrigen Transaktionskosten tun. Hier liegt die Triebkraft für die allgemein anerkannte Tatsache, dass Unternehmen in den gesellschaftlichen Diskursen der letzten Jahre eine prominente Rolle gespielt haben und wohl auch noch künftig spielen werden. Unternehmen sind wissensbasierte Organisationen, die über ein vielfältiges Wissen (aus Management, Kultur, Ökonomik, Politik etc.) verfügen und Ressourcen zur Realisierung sich daraus ergebender Handlungsoptionen mobilisieren können. Damit sind sie Ressourcenbündel, die auch für die Entscheidung politischer oder gesellschaftlicher Fragen mit Nutzen zugänglich gemacht werden können. Ökonomisch gesehen stellt sich hier zunächst die Frage nach den Transaktions-kosten und der Verteilung der Erträge aus diesen materiellen und immateri- ellen Ressourcen. Damit zusammenhängend stellt sich die Frage nach der angemessenen Governancestruktur zur Mobilisierung und Einspeisung dieser Ressourcen in die Gesellschaft und umgekehrt, sowohl aus Sicht der Unternehmen als auch aus Sicht der Gesellschaft. In diesem Bericht wird aufgezeigt, welche Konsequenzen sich aus der Diskussion über CSR und Netzwerke für die Betrachtung des Wesens der Firma ergeben. Dazu wird zuerst die neu entwickelte Stakeholder- Governance-Theorie vorgestellt, in der die Firma als eine gesellschaftliche Governanceform für bilaterale und multilaterale, vertraglich organisierte Stakeholder-Beziehungen verstanden wird (vgl. Kapitel II). Anschließend werden die empirischen Ergebnisse der komparativen Analyse erörtert, in der untersucht wurde, ob und inwieweit bestimmte Governanceformen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im Vergleich zu Großunternehmen signifikante Unterschiede hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Legitimität von CSR aufweisen (vgl. Kapitel III).
Viele kleine und mittlere Unternehmen haben kein eigenes Produktionssystem, jedoch wird die Notwendigkeit mit steigender Unternehmensgröße unerlässlich. Im Vordergrund stehen Ziele wie eine flache Hierarchieebene und schlanke Prozessketten. Ein Produktionssystem stellt weiterhin sicher, dass die Reaktionsfähigkeit und die Flexibilität eines Unternehmens von der Unternehmensgröße unabhängig sind. Global haben sich Systeme von Taylor und Toyota durchgesetzt. Jedoch genügt es nicht, eines der Systeme zu duplizieren, vielmehr kann die Philosophie eines bestehenden Systems dazu beitragen, um ein eigenes Produktionssystem maßgeschneidert zu entwickeln. Das Buch beschreibt die Schaffung eines schlanken Unternehmens in vier Schritten anhand der Toyotaphilosophie. Um das Ziel zu erreichen, genügt es nicht nur einzelne Prozessketten zu verschlanken, vielmehr beginnt der Leangedanke bereits in der Unternehmensphilosophie. In ihr werden die Werte, die ein Unternehmen pflegt, dargestellt. Erst wenn die grundsätzlichen Werte eines Unternehmens klar definiert sind, können Prozesse organisiert und standardisiert werden. Ein Schlüsselelement bei der Entwicklung des schlanken Unternehmens ist das Prozessdesign. Funktionierende Prozesse sorgen für eine reibungslose Fertigung von Produkten. Zudem müssen Prozesse sich ständig den ändernden Ansprüchen anpassen können. In einem nächsten Schritt muss das Partnernetzwerk aufgebaut werden. Zu den Partnern zählen interne Mitarbeitende sowie externe Lieferanten und Kunden. Die Herausforderung hierbei besteht in der Schaffung eines gemeinsamen Teams, das die gleichen Ziele verfolgt. Zum Schluss werden Methoden zur Problemlösung aufgezeigt. Das strukturierte Erkennen und Behandeln von Problemen führt letztendlich zur Behebung der Problemursache.
Today we live in a world that is characterized by a constantly changing environment. During the last decade, this highly volatile environment forced companies to implement strategies that identify, track and minimise the risks that entrepreneurial activity entails. Unfortunately, risks only account for a part of the insecurity that is connected to future events. The other and not inferior part of this insecurity consists of possible positive developments – so called opportunities. Due to this reason in economic science and in practice the opinion aggravates that solely focusing on risks is not sufficient to fully exploit the potential of markets and companies. In the 16th century, the Dutch Renaissance humanist scholar Desiderius Erasmus (1466-1536) said: “It is well known that among the blind, the one-eyed man is king.” Transferring this statement in the context of Risk Management, the conclusion becomes apparent: The environmental uncertainty that surrounds entrepreneurial actions includes both opportunities and threats. As commonly practiced though, Risk Management tools only address threats. While this approach is surely better than doing nothing, it still can be seen as a major weakness of the traditional Risk Management approach. Nevertheless, in terms of Erasmus, this approach represents the one-eyed man when compared with the blind. To continue this metaphor a little further, it is possible to conclude that the one-eyed king could be easily relieved of his crown by introducing an emperor who is able to see with two eyes. Although this problem is well known in economic science, up to know only little scientific focus was shifted towards the systematic identification and management of opportunities. In fact, most of the present literature focuses on the identification and handling of risk and even though much of the recently published literature captures the term opportunity, none of it proposes a solid idea of following up on the approach. Still, facing the defiances of the present economic environment, it is not sufficient for companies to focus their attention on reducing risks. Instead, it is imperative to deal with the subject of Opportunity Management as well. With this paper, I want to undermine the importance of Opportunity Management for all companies independently of their size or branch that they operate in. Thereby, this paper is dedicated to all managers who strive to improve the professionalism of their companies in terms of strategic thinking. Furthermore, I hope that this paper can facilitate a practical implementation of a working Opportunity Management System.