330 Wirtschaft
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Die Arbeit stellt das Wesen und die Grundzüge der Lohnsteuer, einschließlich einem kurzen Abriß der Entwicklung des Lohnsteuerverfahrens, dar. Sie ist weder als Anleitung zur Ausfüllung eines Antrags auf Lohnsteuerjahresausgleich, noch als Nachschlagwerk gedacht. Der Leser dieser Ausarbeitung kennt die wesentlichen Grundzüge der Einkommensteuer, sowie deren besonderen Merkmale, wie z.B. der "Steuerprogression". Deshalb wurde hier auf die Darstellung der Einkommensteuer verzichtet; aus diesem Grunde wurde auch nicht die Veranlagung von Arbeitnehmern zur Einkommensteuer in die Ausarbeitung aufgenommen.
1050 Personen wurden im Landkreis Ortenau (Baden-Württemberg)innerhalb von zwei Wochen im Rahmen einer repräsentativen Bevölkerungsbefragung zu Einstellungen und Verhaltensweisen in Bezug auf die Notwendigkeit beruflicher Fortbildung interviewt. Besonders auffallend war, dass 54% der Befragten entweder noch gar keine Fortbildung besucht haben (25%) oder diese schon länger als 5 Jahre zurückliegt (29%). Als Grund hierfür gaben 65% an, dass sie keine Notwendigkeit für eine berufliche Fortbildung sehen. Die Befragung geht auch auf die Themen "Finanzierung", "Quellen der Information" und "Bildungsbedarf" ein.
Durch die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die damit verbundene steigende Anzahl hochkomplexer Produktneuanläufe wird dem Anlaufmanagement künftig eine wachsende Bedeutung zuteil. Diese Aussage wird durch die steigende Anzahl an Aufsätzen und diversen Monographien zu diesem Themenkomplex bestätigt. Die zeit- und kostensensible Anlaufphase hat bedeutenden Einfluss auf die Produktivität, Produktrendite und somit auf den Markterfolg eines Unternehmens. Die Beherrschung reibungsloser Serienanläufe wird zum Tagesgeschäft und avanciert um entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Gleichzeitig ist sie Prämisse um sich auch künftig an den hochdynamischen und globalen Märkten behaupten zu können. Entgegen den ausgereiften Konzepten, Methoden und Theorien zur Produktionsplanung und -steuerung in der Serie birgt das zielgerichtete Management von Serienanläufen noch enorme Verbesserungspotentiale. Verschiedene Handlungsfelder greifen ineinander, werden von Normen und Kundenforderungen beeinflusst und müssen integriert betrachtet werden. Dieses Buch soll einen Überblick über die Handlungsfelder des Anlaufmanagements sowie den Einfluss von Normen und Kundenanforderungen geben. Darüber hinaus soll die zentrale Bedeutung des Anlaufmanagements durch eine Umfrage bei OEM, 1st- und 2nd-Tier-Lieferanten bestätigt werden. Des weiteren werden Methoden und Werkzeuge vorgestellt, die bei der Einführung des Anlaufmanagements in einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie entwickelt wurden.
There was hardly another development which influenced the life on earth as much as the development of the communication technology in the last decades. The advantages of mobile communication brought the branch enormeous growth rates. However, for some years an increasing saturation has been looming in the markets especially in the developed nations and new marketing strategies are needed in order for companies to be able to distance themselves from their competitors. Against the background of this situation ICT companies all over the world started to look for new growth opportunities and found them in the so called “emerging markets” of the developing nations. To exploit this potential will be the one central challenge for the mobile communication industry for the next years. With this book I want to direct the gaze of all readers towards these markets which hold an enormous potential for the whole industry. Furthermore, I want to introduce some generic strategic approaches which can help firms to successfully participate in these markets.
Der Anstoß zu diesem Projekt kam beim Lesen eines Artikels in einem Wirtschaftsmagazin zum Einsatz des Brettspiels "Go" (abgewandelt 'Gobang') im Training des Managementnachwuchses in Japan und Südkorea. Dieses jahrtausendealte Spiel (siehe unten) wird in diesen Ländern zum Erlernen strategischen Denkens eingesetzt. Der Gedanke lag daher nahe, zu testen, ob dieses Lernziel auch in der qualifizierten Ausbildung in unserem Kulturkreis erreichbar ist. Leider ist aber die Zahl möglicher Spielkonstellationen ist bei Go zum Durchspielen aller Varianten immens groß – wesentlich grösser als beim Schachspiel (!) –, so daß nur einfache Spielvarianten über einen Rechner abbildbar sind. Bei der Suche nach weiteren Spielen kam ich auf den Begriff "Brettplanspiel". Es folgten (teils zufällig) diverse Gespräche, in denen immer wieder neue Informationen zum Thema gewonnen wurden, und es reifte die Idee, eine studentische Arbeitsgruppe zusammenzustellen, die angeleitet testen sollte, ob der Einsatz von Unternehmensspielen in Form haptischer Spiele (= Brettspiele) im Rahmen der Hochschulausbildung einen Nutzen bringen kann. Nach mehreren Gesprächen wurde das Projekt mit zwölf Probanden integriert in das Pflichtfach 'Case Studies' (8. Semester). Berücksichtigt wurden die Spiele 'Factory Global' , 'Coludo', 'Apples&Oranges' und 'Go' Im WS 2004/2005 wurden dann unter dem Titel "BPS" (für: Brettplanspiele) die Testrunden zu den ausgewählten Spielen an insgesamt fünf Tagen durchgeführt; die Detailorganisation wurde von den studentischen Teammitgliedern selbständig abgewickelt. Abschließend wurde von den Studierenden eine Präsentation der Ergebnisse vorgelegt (s. u.). Grundlage für diese Ergebnispräsentation war u. a. die Auswertung der von den Teilnehmern erarbeiteten Fragebögen, die von allen Spielern nach jeder Spielrunde ausgefüllt wurden. Die Spiele aus dieser ersten Testrunde (BPS 1) sind – sieht man von dem Exoten 'Go' (kein Unternehmensspiel) einmal ab – eher dem klassischen Genre zuzuordnen, in denen der unternehmerische Prozess eines Produktionsunternehmens als Ganzes abgebildet / simuliert und durchgespielt wird und in dem die Spieler das Zusammenwirken des güterwirtschaftlichen und des finanzwirtschaftlichen Teilprozesses bis schlußendlich zu dessen Abbildung im Periodenabschluss und dessen Interpretation 'begreifbar' erfahren. Neben branchenorientierten Varianten und firmenspezifischen Anpassungen (Siemens z.B. hat 'Apples&Oranges' der Firma Celemi auf das Wertesystem des Economic Value Added (EVA) angepaßt) entstanden in den letzten Jahren themenspezifische Unternehmens-Brettplanspiele, z.B. zu Themen wie Projektmanagement, Unternehmenslogistik etc.. Im SS 2005 wurde eine weitere Spiel- und Testrunde durchgeführt mit den Spielen 'Silke' (Untenehmenslogistik / SCM), 'PM erleben' (Projektmanagement) und 'Process Factory' (Prozess-Management). Auch die Erkenntnisse aus dieser BPS 2 – Runde (Fragebogen) wurden in einer Präsentation zusammengefaßt.
Seit einigen Jahren befinden sich das ökonomische System, dessen Märkte und Organisationen in einem äußerst dynamischen Veränderungsprozess. Globalisierung ist das Stichwort, das im Allgemeinen als Treiber dieser Entwicklung identifiziert wird und dem dieser Umbruch zugeschrieben wird. Bei einer genaueren Inspektion des Globalisierungsphänomens finden sich zwei Aspekte, die unternehmensethische und wirtschaftsethische Problemstellungen auf die Agenda der Unternehmen gesetzt haben und die für das hier verhandelte Thema von außerordentlicher Bedeutung sind. 1. Zum einen vollzieht sich in der Gesellschaft ein Wandel hinsichtlich der Erwartungshaltung an verantwortungsvolles und moralisch integres Handeln von Unternehmen. Corporate Social Responsibiliy oder Corporate Citizenship sind hier die Begriffe, die das Feld markieren. 2. Zum anderen entwickelten sich vor der Folie der Globalisierung eine Reihe neuer Governancestrukturen zur Abwicklung ökonomischer Transaktionen: ökonomische Netzwerke, die sich organisationsintern wie -extern entwickeln können, die Umstellung innerhalb einer Organisation von Hierarchie auf Markt, die Neugestaltung bislang rein marktlich abgewickelter Transaktionen auf eine hybride Form der Transaktion wie eine Supply Chain-Beziehungen, virtuelle Teambildungen, strategische Allianzen, die Ausgliederung von Teilen der organisationalen Wertschöpfungskette auf sogenannte Wertschöpfungspartner und somit die Reduktion der Fertigungstiefe, Cross-Border-Akquisitionen, um Wachstumspotentiale im Ausland nutzen zu können oder Global-Sourcing, um an lokales Know-how, Humankapital, Technologie und Produkte zu gelangen. Die grob skizzierten ökonomischen Dimensionen und Konsequenzen der Globalisierung kristallisieren in der These, dass Kooperation in verschiedenen Kooperationssphären das entscheidende und prägende Element des zukünftigen ökonomischen Systems sein wird. Ökonomisch formuliert: Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit von kollektiven Akteuren entlang der gesamten Wertschöpfungskette und gegenüber den relevanten Stakeholdern werden die zu ökonomisierenden Ressourcen sein, von deren Aktivierung der Erfolg gesamter Volkswirtschaften und einzelner Unternehmen abhängig ist. Unterstellt, diese Analyse und das daraus abgeleitete Argument ist zutreffend, dann wird sehr schnell deutlich, dass sich hieraus enorme Konsequenzen für die Beziehung von Unternehmen zu seinen Lieferanten ergeben. Für Unternehmen gilt es demnach, sich in einer entwickelnden Kooperationsökonomie stärker als in vergangenen Perioden systematisch mit der Moralität ihrer Lieferanten auseinander zu setzen und nicht nur auf die eigene moralische Identität und die Qualität des eigenen moralischen Handelns zu fokussieren. Diese neue Herausforderung muss mittels hierfür geeigneter Governancestrukturen bearbeitet werden. Denn es ist unschwer zu erkennen, dass eine erhebliche Differenz besteht zwischen einer Kooperationsbeziehung zu einem Lieferanten, der neben den im klassischen Kanon des Lieferantenmanagements üblicherweise zu prüfenden Kriterien wie die Qualität der Produkte, der Liefertreue oder der logistischen Kompetenz zudem einen hohen Arbeitsethos und einen ausgebildeten Sinn für Vertragstreue und Integrität besitzt und einem Lieferanten, der mit einer Präferenz für opportunistische Vertragsausbeutung, Korruption, Bestechung und Bestechlichkeit ausgestattet ist. Ein Verhalten, das zu einem Verlust von Reputation oder materiellen Werten führen kann. Ein Vorschlag für die Instrumentierung und Prozessierung einer solchen Lieferantenbewertung wird in diesem Aufsatz unterbreitet.
Structural interventions of the Commission comprise expenditures for objective 1, objective 2 and objective 3. The three priority objectives of the Structural Funds are: • promoting the development and structural adjustment of the regions whose development is lagging behind (objective 1); • supporting the economic and social conversion of areas facing structural difficulties (objective 2); • supporting the adaptation and modernisation of policies and systems of education, training and employment. (objective 3). The purpose of this study is to quantify the economic impacts of objective 1 interventions of the Structural Funds for the period 2000 – 2006. The expenditures of the Structural Funds for objective 2 and objective 3, the Cohesion Fund, the Instrument for Structural Policies for Pre-accession (ISPA) and loans which are granted by the European Investment Bank (EIB) are not included in the analysis. The study quantifies how much of expected development can be attributed to objective 1 expenditures for • Community interventions (Structural Funds), • public interventions (Structural Funds, national public interventions) and • total interventions (Structural Funds, national public interventions, private participation). The study uses the autumn 2001 forecast and medium-term projection of Directorate-General for Economic and Financial Affairs of the European Commission in order to calculate a baseline for the impact assessment. Today, the forecast itself seems rather optimistic. However, this does not cause problems for the analysis in this report, because the objective is to estimate the impact of the structural funds. In other words the objective is to estimate, for example, the additional growth caused by the structural funds and not to forecast growth as such. Therefore, whether the forecast as such will materialise is of no consequence for the impact analysis in this study.
Die Globalisierung hat insbesondere auf Kapital- und Informationsmärkten starke Veränderungen bewirkt. Der Anteil der Bevölkerung mit Aktienbesitz stieg in den letzten Jahren stetig an. Immer häufiger lösen sich Investoren von den institutionellen Anlageempfehlungen und bilden sich ihre eigene Meinung zur Entwicklung auf den Kapitalmärkten. Für die Kaufentscheidung einzelner Assets stehen Investoren neben den Fundamentaldaten aus Presse, Rundfunk und Internet auch Chartanalyse-Programme zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung. Die Gewichtung einzelner Aktien im Portfolio ist dabei eher willkürlich oder naiv. Die quantitative Optimierung des Portfolios ist heute noch institutionellen Einrichtungen bzw. Fonds-Managern vorbehalten, obgleich die informationstechnischen Voraussetzungen bereits für viele Investoren gegeben sind. Im Vergleich mit der klassischen Portfoliooptimierung, die der quadratischen Optimierung zuzurechnen ist, können lineare Modelle der Portfoliooptimierung diverse Vorteile bieten. Mit dem Risikomaß der sog. Tar-get-Shortfall-Probability können z.B. auch bei schiefen Renditeverteilungen effiziente Portfolios bestimmt werden. Darüberhinaus ist dieses Risikomaß, z.B. in der Form der Verlustwahrscheinlichkeit, für jeden Investor intuitiv verständlich. Im Folgenden werden einleitend knapp die klassische Portfoliooptimierung und Wege zur Auswahl effizienter Entscheidungen dargestellt. Nach einem Überblick zu den Risikokriterien der Portfoliooptimierung und zu den entsprechenden linearen Portfoliooptimierungsmodellen, werden Vorteile und Nachteile linearer Modelle diskutiert. Das letzte Kapitel ist dem Mean-Target-Shortfall-Probability-Vektor-Modell gewidmet. Abschließend werden die Ergebnisse eines empirischen Tests vorgestellt.
Im Februar dieses Jahres ist dem Bundesministerium der Justiz der deutsche Corporate Governance-Kodex (DCGK) übergeben worden. Er ist in der Zwischenzeit amtlich bekannt gemacht und mit einer gesetzlichen „Comply-or-Explain“-Regelung versehen. Damit sind nicht nur neue Anforderungen, sondern auch weitere Anglizismen in den deutschen Unternehmensalltag eingezogen. Wie nicht selten vorher, erscheinen diese gerade deswegen als nützlich, weil nicht ganz klar ist, was genau damit gemeint ist. Der DCGK ist freilich kein isoliertes Phänomen. Vielmehr hat eine ganze Reihe von OECD-Ländern ähnliche Bemühungen um „gute Regeln“ für die Wirtschaft politisch angeschobenoder abgeschlossen. So auch in der Schweiz, in der seit dem 1. Juli 2002 der „Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance“ in Kraft ist. Die Bezeichnung “Corporate Governance” tauchte erst vor etwa zwei Jahrzehnten in der englischsprachigen Diskussion auf. Es waren vor allem Probleme im Zusammenhang mit Firmenübernahmen und in den Beziehungen zwischen Management und institutionellen Investoren, die dem Begriff rasch zu einer internationalen Karriere verholfen haben. Das ändert allerdings nichts an dem Umstand, dass „Corporate Governance“ bis heute ein unscharfer, wenn nicht gar ein schillernder Begriff ist. Genau genommen trifft dies allerdings nur auf den Begriffsteil „Governance“ zu. Damit ist grundlegend sowohl die Art und Weise als auch die Tätigkeit der Leitung und Kontrolle einer Organisation bezeichnet. Abgeleitet von „to govern/government“ bezieht sie sich ursprünglich auf das politische Herrschafts- und Steuerungsregime des Staates. Was wir daher in der letzten Zeit erleben, ist die Einwanderung eines ursprünglich politischen Begriffs in private Steu-erungsregimes. Denn heute lässt er sich sowohl auf Unternehmen als auch auf individuelle Personen (Self-Governance) anwenden. Als allgemeinste Definition von „Corporate Governance“ bietet sich daher an, darunter die Steuerungsstruktur zur Abwicklung wirtschaftlicher Transaktionen oder Austauschbeziehungen in, zwischen und mittels Unternehmen zu verstehen. Eine solche Steuerungsmatrix setzt sich zusammen aus Regeln und organisatorischen Einrichtungen zur Führung und Kontrolle eines Unternehmens. Die Regeln können dabei sowohl formaler als informaler Natur sein. Gesetzliche Rahmenbedingungen und unternehmensspezifische Anweisungen, Leitlinien und Verfahren gehören in die erste, Unternehmenskultur und Unternehmenswerte in die zweite Kategorie.